最近再读丁荣贵老师《项目管理：项目思维与管理关键》，结合这段时间的工作和思考，我认为很有必要在建设公司建立项目导向型企业机制。

该建设公司是某投资集团全资子公司，主要业务范围是基础设施投资等。公司年投资额约10亿元，每年项目约15个左右，均为市政工程（含道路、管网、土石方等）。

目前的项目管理模式，采用的是职能式管理。负责工程版块的主要有合同部、设计部、工程部三个部门，分别负责项目生命周期中某个阶段的工作、或者某一方面的工作。项目经理隶属于工程部，但基本上只对施工阶段的项目管理负责，其职权远小于部门经理。

一、项目经理地位被弱化，没有全局统筹

项目职能式管理的优点可能是“专业的人做专业的事”，但是，其缺点太过明显。没有人对整个项目的成败负责——除非公司总经理。因为每个职能部门都只对项目的某一部分负责——项目经理做为工程部的代表似乎也只是对施工阶段的成败负责。但是，公司往往会用施工阶段的成败来定义项目的成败，所以工程部以及项目经理往往成了“最后的替罪羊”。事实上，项目经理根本担当不起任何一个项目的成败，这不是项目经理的责任——因为他也没有获得同样的权利。真正为项目成败买单的永远是总经理、高管或者整个公司。所以，这场变革的思考者、发起者、推动者必须是公司高管，这是高管应该做的事情，这才是管理——而不是埋头解决随时冒出来的各种问题。

二、部门职能边界的“真空”

缺乏公司的推动，项目经理甚至任何部门的职能经理，都不能对项目全过程生命周期进行统筹（这又沦为公司高管的工作，但高管也只能分管一个版块，总经理不可能亲自管项目），也不能对职能职责之外的人或部门产生影响力。这是典型的“各自为战”，每个人或部门都在为确保自己不受批评、自已的那一部分工作不出错而努力，根本没有与前后工作的协调和配合。这样，职能经理们会最大限度地缩小自己的职责范围，越小越不容易出错，越容易在考核中“胜出”。当大家都试图缩小自己的职能边界时，部门与部门之间管理的“真空地带”就出现了。

三、没有“项目治理”

在管理中，“过去人是第一位的，将来系统必须是第一位的”。项目的复杂性，使我们不可能依靠某个人的“灵机一动”来解决问题，即使有时候需要某个领导的经验或灵感，也不能转换为可复制、可持续的决策机制。所以我们要建立一个系统，用来系统来解决问题。

现在的情况是，每个部门、每个人都很忙，全都在解决问题，但我们没有思考问题背后——那个产生问题的体系的问题，它包含了组织结构、流程、制度、职能、计划、检查、纠偏、培训、考核等等，一系列的内容。公司的高管，必须用一半以上的时间来思考并改善公司运行体系，而不是只顾解决项目上出现的各种问题。这种对运行体系的改善工作，其目的就是为项目运行提供良好的运行环境——这就是“项目治理”。我们不能只顾“项目管理”，而忽略“项目治理”的重要意义。在以项目为主要业务的公司，项目全过程生命周期的管理是整个公司的事情，项目部做“项目管理”，公司做“项目治理”。

四、谁在驱动我们？

公司项目的成败是由上级单位来考核。上级单位并不是项目成果的使用者，并不会考核某个人或职能部门的工作绩效，只会考核项目实施的最终绩效——或者是公司的绩效。这种考核对项目实施者来讲，是缺乏有效约束力和驱动力的，因为考核的结果不会运用到某一个具体的人身上，其结果由整个公司的所有人来承担——比如降低全公司成员的奖金系数。看起来这会让公司所有人都为实现项目目标“着急”，而真正的结果是只有几个人“着急”，其余的人则不会在意。

职能式项目管理机制不能快速地对外界的变化做出反应，也不能站在整体、全局的角度对项目进行优化，不能适应我们这类以项目建设为主业的公司，变革势在必行。我们期望的结果是，打造一个管理体系，系统化地运作项目——项目部管理项目全过程，从决策后立项开始到形成资产移交的全过程，职能部门提供管理全过程的专业人才、专业知识与专业资源。这个管理体系必须具备三个特点，一是自发性，二是合作性，三是思考性。即，它能够实现自我内在驱动，项目部与职能部门、部门与部门有清晰的职能边界和明确的工作流程，能不断积累运行中的知识并自我进化。

我们要建立一个项目导向型企业机制，以完成项目为目的——在完成项目的同时又不断完善企业系统。

一、重新定义建设单位项目经理

很长一段时间以来，我们的认识里，建设单位项目经理并不被“正视”、“重视”，以前我们可以叫“业主代表”、“业主负责人”等等。而项目经理的称谓似乎更多是施工单位特有。我国现在的建造师，也是要求施工单位必须持证上岗。所以，我们现在许多建设单位项目经理并不具备专业知识，很多是“半路出家”。因为建设单位作为发包方或者买方的特别地位，这些所谓的业主项目经理才能得以开展工作——实际工作中，他们往往只是一个协调各方的角色。

然而，随着公司对项目管理成效目标的进一步量化、清晰，很明显必须要有一批符合项目全过程管理要求的人才匹配到我们的工作中。项目经理不再是只负责组织开开会，收收方，签签字的人，而是真正在项目经理中起绝对的核心组织者角色的人。从某种意义上说，建设单位项目经理比施工单位的项目经理更重要，项目管理的特点要求他必须具备全局的统筹能力、组织能力和决策能力。项目经理必须具备项目全过程生命周期的专业知识和管理能力，只有这个前提具备了，我们再谈项目导向型企业机制，才会有合适的人去执行，非则，我们只能是纸上谈兵。

二、组织结构调整

要建立项目导向型企业机制，必须重新审视公司的组织结构，调整以便为项目全过程的顺利推进服务。这里最重要的是三个部分。一个是职能部门的重新定义——它不再是管理部门，它是一个服务部门（或者说是资源提供部门）。它负责为项目经理部提供合格的成员，确定项目经理部成员的基本工资，并形成项目管理的某方面专业知识。当然，公司赋予职能部门的日常管理工作同样不能弱化——因为，我们不可能将公司的所有事情都交给项目部去做，那是不现实的。我们可以用职能部门所集中的某方面的专业人才、专业知识、专门资源来达成某项专业化的工作——比如招标之类，我们不可能让这个项目部去招标，那个项目部又去招标。所以职能部门的三个任务就是，一是为项目培养并提供合格的成员，二是履行公司确定的专业职能或专业（向项目部提供）服务，三是完成一些非项目类交办事项。第二个是项目经理部的重新定义，必须从项目决策开始，就确定项目经理，并自始至终由其统筹完成，我们俗话叫做“一竿子插到底”。项目经理必须承担起项目牵头心、核心、统筹者的角色。第三个是建立项目管理中心——这不是一个部门。假设公司总经理的左手牵动“项目”这条水平方向的线——关注项目的推进，右手牵动“运营”这条垂直方向的线——关注职能部门的运行，那么，新成立的“项目管理中心”则是45度斜向的、串联起“项目”与“运营”的那条线。项目管理中心是统筹项目工作的日常管理机构，负责项目经理部的任命、项目资源协调、项目推进日常管理、项目成果管理、项目成员培训等。项目管理中心由公司高管或者总经理兼任，项目经理在履职时直接对项目管理中心负责。

三、基于实现项目目标的流程再造

现有的流程，是基于职能部门工作开展而设计的。为适应项目导向型机制的变革，流程必须基于项目全过程管控而设计。项目决策启动之后，项目管理中心任命项目经理——项目部成立，项目计划形成，其任务被分解到职能部门，不能分解的或者职能部门无法完成的（比如新的协调工作）由项目部成员完成。公司业务关键链条——总经理到项目管理中心再到项目部，全过程对项目进行管理，职能部门按照项目部需求提供人、知识和资源。项目部成为水平方向的主线条，职能部门成为垂直方向的辅线条。但是，在项目完成后，水平线条消失，职能部门重新成为主线条。有一种情况，是水平和垂直方向均为主线条，那就是公司在推进项目的同时也在完成非项目类重大任务（但也可以以项目的形式出现）。

公司每周召开的会议有两种，一是基于项目推进的“项目管理联席会议”，二是基于公司运营的“总经理办公会”。在基于实现项目目标的流程环境下，项目管理联席会议成为主角，其频率必须高于总经理办公会，以便及时对外部环境的变化作出反应，及时协调资源配置、解决项目推进中的各种问题。从另一个角度讲，项目管理联席会议是从项目管理的水平线方向进行问题梳理和解决，总经理办公会是从职能管理的垂直线方向进行问题梳理和解决。可以说，由项目管理中心组织的项目管理联席会议的推出和执行，是基于实现项目目标的流程再造、建立项目导向型企业机制的重要标志。

四、基于内部市场机制的系统驱动力

上级单位对项目实施结果的考核，仍然是公司运行的重要驱动力。在项目导向型企业机制下，项目目标的实现成为项目部成员最重要的考核指标，各个职能部门对项目分解任务的完成情况、对项目资源的提供能力成为重要考核指标。项目部对项目管理中心负责，职能部门对项目部负责（同时也对总经理负责），项目管理中心对总经理负责。项目部考核职能部门，项目中心考核项目部——这也以前是重大的变化。

基于项目目标的任务分解和分配，是实现考核驱动的重要前提。没有量化的指标是难以考核的，没有清晰的责任边界同样会让人无从考核。与考核相匹配的薪酬体系、奖罚制度是实现系统驱动力的关键。只有把个人利益与项目利益、公司利益捆绑起来，才可能真正调动每一个人的积极性。

事实上，这种结构就是我们常说的强矩阵结构，项目利益是公司的整体利益，所以项目利益大于职能部门利益，即公司整体利益大于部门利益。

五、项目治理的重要作用

职能部门被弱化——是在项目导向环境下，但不代表职能部门的重要作用。职能部门是项目人才、知识和资源的提供者，它的最重要作用就是培训合格的项目成员，收集、整理项目管理产生的知识并上升为企业经验——反过来优化项目管理，提高项目的效率、控制其风险。职能部门往往代表公司和外部环境发生联系，很多项目参与方、关联者往往更加认定职能部门（经理）的权力和身份。这也难免，因为项目部始终是临时性的组织，项目经理只有临时性的权力。所以，协调这些参与方、获得他们的支持，往往需要职能部门出面。

营造企业内部和外部的支持环境，并协调各种资源正确应用于项目对项目推进发生正向作用，正是项目治理的主要内容。项目的成败，从来就不应该是项目经理一个人的事情，“项目一半的问题应该由项目治理来解决”。

六、建立与之相适应的企业文化

最后，我们应该建立与项目导向型企业机制变革相适应的企业文化。说服职能部门由管理型转向资源提供型，并不是一件容易的事情。有时候你以为他们已经服从了，实际上从内心中并未发生改变。职能部门多年以来的“各自为战”，传统观念中的“以我的一亩三分地为中心”的思想，绝不会轻易改变。而在项目管理中心领导下的项目经理，也不会立即进入公司给他的新角色——项目全过程统筹管理、项目志向型机制下与职能部门平等甚至略高的对话地位。企业的高管，特别是分管领导，有可能比职能部门更加“顽固”。因为，一旦以项目为导向型，他所分管的职能部门工作绩效必须被项目部考核，而不再是以前“高高在上”的对项目指指点点。

所以，必须企业各级管理者真正认同项目导向型机制，才会真正步调统一，实现变革。