近年来，各级政府、开发区、城投公司、各投融资平台公司肩负的工程建设项目十分繁多。且项目种类多，周期长，工期紧，与地方政府、各种企业协调工作量大，影响因素很多。

公司组织架构、工作流程、内部考核等，都按职能式管理设计。项目被切割为几块，内部职能部门只对本部门的那块工作负责，立项不管设计，设计不管招标，招标顾不上施工。

政府平台公司作为国有企业，承担地方基础设施建设的重任，如何提高工作效率、降低项目风险，是平台公司必须考虑的事情。对于主要以工程项目为主营业务的平台公司，应该研究着力于“项目管理”并设立与之相匹配的组织机构。

如果将企业的管理活动分为四大类，它们分别是：

企业治理：是企业的“顶层设计”，是马永斌老师说的“一个企业家、资本家和经理人涉及权力和利益分配的合约”，其目的是打造股东、企业家和经理人的“利益共同体”。

企业管理：企业日常的经营活动都可以叫企业管理，一般是以职能部门的形式来打造运行体系的。包括确定战略，日常运行系统的搭建与维护。

项目治理：分两个层面，在企业内部项目治理的内容主要是：设定目标，提供资源，维护环境。在企业外部项目治理的内容主要是：设定目标和确定原则，分配角色和利益，协调关系与冲突。

项目管理：根据项目治理提供的资源和环境，以及合同约定的项目合作企业，依靠项目管理的手段和日常控制来实现项目目标。

现有的大多数政府平台公司，都沿用职能式的传统组织模式，不利于其主营业务即项目的完成。要实现项目化管理，组织机构必须做相应的调整。在平衡矩阵式管理中，项目部与职能部门需要权力机构进行资源平衡，项目管理过程中与职能部门的冲突需要协调，项目集、项目组、多企业项目本身也需要不断协调。这时候项目管理中心就“应运而生”，项目管理中心的职能就是维护项目的运行环境，协调项目所需资源，确定项目目标。