陆亦成后来总结说，GXP招标阶段其实很难，并不是一帆风顺的，成功中标主要是范军和郑铭的功劳。通过GXP投标过程，任军、汪霖第一次近距离接触到陆亦成和他的团队，似乎在他们身上看到了华夏公司转型的希望。但是这种希望，很快就让他们又失望了，他们觉得陆亦成的团队销售能力很强，做事还差点分量。陆亦成并不这么认为，在政府行业摸爬滚打这么多年，他觉得没有做不成的项目，只有打不到的单子。何况现在还有Oracle一起撑着，还有魏俊阳。

       GXP项目启动的第一个项目是财务系统试点项目，这与大多数ERP项目实施非常类似，由华夏政务和Oracle共同实施。因为华夏政务以前从未涉足过ERP领域，所以这个项目都是空降兵。华夏政务的第一杆枪是陈诚，担任GXP项目第一任项目经理，他是范军招聘的，言行举止都有范的风采，深得范军器重。很快陈诚就组建了自己的团队，ERP实施顾问：刘晓、杨华、王健伟、田新宇、孔祥东，定制开发：王维海，加上Oracle 派过来的项目经理和4个顾问，项目的架子基本上搭起来了。魏俊阳作为GXP项目的特别顾问也时常出现在客户现场，范军作为项目总监，大多时间也会待在项目现场，两人经常和项目组一起调研讨论。

       另外，电子政务系统作为本项目的一个辅助系统提前启动，由郑铭任项目经理，这部分是华夏政务的老本行。当初，被汪霖、任军看中的就是陆亦成有一大堆部委的OA、MIS之类的项目，因为陆本身就是从国家信息中心出来创业的，加上陆亦成的忽悠艺术，汪霖花了2000多万收购了这个员工百余人、利润近乎零的政务公司。

       项目计划分两步：第一步先在5个试点单位进行财务系统实施应用，2004年3月份完成全院推广；第二步，结合Oracle ERP 系统开发6个业务管理系统并全面推广，2004年底全部完成。范军、陈诚，包括华夏的团队总觉得项目好像有点问题，但是也想不明白，只能把一切希望都放在魏俊阳身上。2003年，北京的冬天似乎来的早了些，刚到11月份就下了一次大雪，似乎有什么征兆。

       11月中旬，第一轮业务调研完毕，AS_IS，TO_BE，GAP分析，这是一般的ERP系统实施早期步骤，GXP项目也不例外，所以工作都在按照计划推进。这时范军通过猎头猎到GE的一名Oracle资深专家，统筹项目推广工作。这位专家不久离开了华夏，因为一次开会路上与央视著名主持人发生重大刮蹭事故，差点让两个人殒命，永远留在GXP的“轶事趣闻录”。项目仍在继续，会计科目标准化、帐务处理、自动过账、报表开发等工作相继开始。同时，财务系统整体方案也迎来了第一次讨论高潮。一种是大集中方案：系统部署在机关中心机房，所有单位分别建立帐套，通过网络远程应用，优点是集中维护、硬件成本低、数据统计方便，缺点是业务必须高度统一、所有单位都必须采取“规范动作”、网络环境必须非常良好。另一种是分布式方案：每个单位分别部署ERP系统，需要单独的服务器、数据库、系统维护等，优点是业务灵活，对网络没有要求。在魏俊阳的倡导下，以任部长为核心的甲方指导小组成员都比较倾向第一种方案。虽然该机构下属单位分布在全国各地，但是该机构拥有独立的“中国XX网”，这是领导支持集中方案的大前提。但是召集下属单位领导研讨时，主要意见都是第二种方案，下属单位作为独立法人不希望将自己的系统和数据放在别人那里。表面是系统部署地点问题，实质确是对各方权利的影响。最终，任部长拍板，决定采取分布式方案，尽管没有经过党组，其实这是本项目中最大的决策之一。陈诚第一次感觉到内部关系的复杂，管理系统不是上一个信息系统，而是要改变很多人的利益。确定整体方案后，开始启动用户培训工作。办公厅和网络中心开始准备服务器，相关的推广方案也在紧锣密鼓的进行。

11月底，为期2天的财务用户培训开始，参加人员为5个试点单位的财务处处长和业务骨干，为了笼络人心，陈诚还特意给每位参会人员200元劳务费。培训内容包括信息化基本介绍、Oracle ERP的优点、财务系统解决方案、GL、AP、FA具体操作等等。培训在机关会议室举行，培训环境、培训PPT、培训手册等都是按照AIM方法论执行。面对这个新鲜的系统，一开始大家都表现的异常平静，只是零散的问问情况。下午培训结束后开始答疑，争论终于开始了。一部分人认为Oracle ERP系统不像财务软件，“日记账”不像会计凭证，报表不像报表，弹出那么多窗口，怀疑系统是否通过财政部认可。一部分人觉得系统灵活性、结构严谨性上有很多优点，作为国际公司产品应该没有问题。还有一部分人好像观战，不发表意见，基本上是三三制。吵归吵，事业单位下班意识强，到点后便很快结束了讨论纷纷离去。就这样，平静的开始，轰轰烈烈的结束，第一天培训结束了，更猛烈的风暴还在后面。

随着大家的熟悉，第二天培训气氛明显较前一天活跃，问题讨论经常打断培训进程，下午答疑时间变得异常火爆。这时有人站出来发表了自己意见：“如果本次培训目的要对这个软件评审，我的意见是这个软件不行，不满足基本要求。”陈诚几乎傻了眼，魏俊阳似乎突然被废了武功，一下子陷入被动。1年后，此人作为非常积极地推进所在单位系统实施工作，这是后话。办公厅主任刘世勋开始打圆场，大家的意见很重要，所以才在实施前搞培训，还是希望大家给个意见，有问题就改进。于是，那部分观战的兄弟也开始对软件提出意见，此时支持oracle ERP的那1/3也哑然失声。最终结果很简单，经过大家讨论，觉得oracle ERP不太适合中国国情，不适合本单位业务，有些表格数据不符合会计制度。项目组的任何解释都是多余，培训就这样轰轰烈烈的结束了，出于礼貌，陈诚带着团队和他们一一告别，但是心里却是说不出来的滋味。其实Oracle ERP他也不熟悉，他是从用友过来的，他并不觉得这些财务处长都是找茬的，软件的确有问题。当晚，范军、魏俊阳、陈诚一起吃饭，商量后续工作安排。魏俊阳说，他也是第一次遇到这样的场面，没想到办公厅主任在场他们也敢如此肆无忌惮的反对，范军说这可能就是他们的单位文化。

12月初，任部长为首的指导小组做出指示，根据下属单位财务用户的意见，Oracle ERP确实还有很多不足之处，华夏公司对GXP项目建设思路还不清晰，原来计划的财务先行方案暂停。其实，还有一个问题，那就是由于资金渠道没有落实，试点单位的服务器尚未采购，即使用户不反对也无法实施。GXP项目面临的不只是系统易用性的问题，包括办公厅如何组织管理，华夏公司准备如何实施才是最大的问题。由于电政系统单独在做，所以还在独立进行。至此，GXP暂告一段落，Oracle的顾问暂时返回公司，陈诚带着兄弟们返回华夏。他也搞不清楚自己是怎么跌倒的，也不知道从哪里爬起来，只能带着大家继续完善方案、做一些定制开发工作。过完元旦，离春节已经很近了，陈诚和他的团队第一次参加华夏的春节晚会，在一片歌舞升平的景象中似乎忘记了GXP的隐忧。