12月17日(周四)与咨询公司的魏老师见面，请教了一下我们质量体系改进方面的问题。因为公司的主要业务方向是BPO，所以我想了解的也是这方面的流程管理该如何改进的问题。魏老师建议的方向是参考ISO20000来做，不过这方面的最佳实践的例子并不多。

回头翻了一下20000的标准，稍微有点疑惑，因为里面有些内容跟我们公司现有的bpo业务内容没有交点，比如服务台的概念。其实我们说是bpo，业务上仍然只是数据处理而已，最多还有一些网站定制内容，并不需要服务台。我就又去查阅了BCI的BPO标准，发觉他们在企业方面的标准主要是TMMS和SDMS，更多的是针对真正的业务流程如人力、财会等等的外包。像我们这种业务内容，严格来说，还算不上是BPO，只能说是这些流程的某个环节的外包。如果使用那些标准感觉是高射炮打蚊子，大材小用了。我们可能只有选取这个标准的子集来做当前的业务流程改进的参考了。

考虑我们bpo实际的业务情况，我也尝试用项目管理的框架去思考。发现有一个问题很难跨越，就是我们一个相关的业务很难确认它的结束，因为从理论上说这个业务是没有结束的，除非市场消失。如果我选取这个业务的每一次订单的启动来启动一个项目的话，理论上可以使用项目管理框架来进行管理，可是这个订单的粒度是如此之小，我们就会产生一个天文数字的项目数量，对项目管理也会带来巨大麻烦。当然也可以选取合适的粒度来适用项目管理框架，比如说将若干个订单合并在一个项目里管理，但总有种削足适履的感觉。比较好的方法还是对业务作些改变，就是将订单本身的粒度增大，应该说实际上也是可以做到的。

两种方向至少在实际运用都是可行的，下一步的工作就是要跟同事探讨，更主要的还得看领导的意见了。