神州宇信是一家小型软件公司，从原来的公司创业初期的几十个人慢慢发展为几百个人的上市公司。公司虽然上市，但是公司的管理方式并没有太大的改变，仍然延续之前人数较少时候的管理方式，所以企业管理中的问题也逐渐凸显出来。

　　公司任命的很多项目经理从严格意义上说只能称为项目负责人，因为项目经理没有实权，不能进行人员调配，不能进行项目其它成本支配，甚至连项目组人员去留自己也说的不算。项目经理在项目上几乎所有的实权都有部门经理掌握，但是部门经理除了项目启动、验收时候参加，其它时间根本就不在项目，仅仅靠所谓的项目经理周报了解项目进展。

　　这种管理模式下最常见的现象就是：

　　项目上除了项目经理外，其它人员几乎都是流动的。

　　往往比较闲散的项目组人员多，而真正需要人员的项目组没有足够的人员。

　　项目组人员的多少某种意义上取决于项目经理与部门经理之间的私交关系。

　　在这种管理方式下，若项目成功验收则皆大欢喜，若项目失败，则责任必定落到没有实权的项目经理头上。

　　请问这种管理模式下项目经理应该怎样做才能保证项目顺利完成。