观点一：

目标成本出具时间点：Z企的目标成本形成时间点靠后，是施工图出来之后才形成，而L企在拿地阶段就已经形成了目标成本，前置管控的思路特别清晰；

成本纠偏能力有别：Z企的目标成本形成时间靠后，所以目标成本相对较准，但是，Z企的成本纠偏能力基本丧失。而L企的目标成本最开始虽然相对较粗，但是，通过多个阶段循序渐进地调整优化，在过程中还可以动态调整，具备极强的成本纠错能力。

观点二：

成本控制主动性差别：Z企的成本管理流程相对单一，是一种按部就班地管控方式，没有事前统筹的概念。而L企的管控体系相对成熟，有充分的事前策划、有完善的成本控制体系、有及时的动态成本回顾纠偏，值得学习和借鉴；

成本体系适用条件：Z企的成本管理流程适合于管理刚起步、只有一两个项目的地产企业，而项目数量或项目规模达到一定程度后，需采取L企的管控方式。

观点三：

一个做加法一个做减法：Z企缺乏充分的事前策划，在项目推进过程中，遇到什么问题就解决什么问题，是一种典型的“做加法”的问题解决方式。而L企在项目前期就对项目的情况进行了全面的预估和策划，基于策划的结果去逐步完成每一项工作，属于典型的“做减法”的问题解决方式。后者虽然对成本管理的工作要求高，但是这是一种长治久安的管理方式；

成本策划效果贯彻执行与否：Z企前期有简单的成本策划，但在实际的工作过程中随着工作的新增，而导致最终的成本效果与事前策划的版本相差很大。而L企通过多版本的目标成本策划，真正做到将成本策划效果通过目标成本的逐步细化而逐渐落地，真正保障了成本策划效果。

二、成本部位于工程之下、财务之下和成本部门独立各有什么优劣势

观点一：

成本控制效果：如果位于财务之下，则建安成本控制的效果较差，主要是因为财务不懂成本专业知识，但是三费的控制效果好。而如果位于工程之下，建安成本控制效果较好，结算办理效率高，但是三费的控制效果不好。如果成本部独立，则二者效果可以兼顾，但是，效率相对较慢。

观点二：

管理适用对象：在地产企业发展的初期阶段，一般都是由财务来兼管成本，而在快速扩张阶段，由于注重完工进度，较多的地产企业会倾向于由工程部来统筹成本。而当企业发展到一定规模，对成本管理精细化有了一定要求之后，会逐步发展为成本部独立设置的阶段。

观点三：

风险监控考虑：如果设置在财务之下，由于财务部门一下都是风险监控的关键环节，所以，风险监控的效果最好；而如果设置在工程之下，则容易出现监守自盗的情况；如果成本部独立，则需考虑将采购进一步分离，则可以规避风险。