《明源地产研究》：您如何看待战略成本管理？碧桂园基于产业链条整合的战略成本管理模式，具体源于什么样的理念和背景？

欧阳腾平：国内房地产成本管理更多着眼于基于房地产项目的全生命周期、以过程管控、聚焦合同、全员参与主旨的成本管理理念，以此来减少建筑材料和人工成本等各类成本浪费，高效实现成本管理的充分“节流”。房地产战略成本管理更多是立足企业战略高度、审视所有成本产生原因，力图站在房地产整个产业链条之上跳出成本看成本，以此在更高视野和战略高度优化企业的成本管理模式。它甚至同时上升到企业的战略经营模式。应该说碧桂园模式是房地产企业战略成本管理模式的一种典型应用。碧桂园之所以能让全民关注，一个重要原因是它颠覆了地产外包经营模式，“一条龙”开发模式实现了项目从拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修到销售和物业管理整个作业链条完美整合，在此基础上碧桂园最终缔造了“规模拿地、3个月快速开发、平均售价仅仅4582元\平米的楼盘开发传奇。碧桂园也因为这一点，被媒体评价为地产价值链条的“通吃者”，房地产产业链的“整合专家”。

碧桂园是从建筑起家，碧桂园董事主席杨国强先生本身就是房地产拿地规划、方案设计、建筑施工和楼盘装修各个开发流程和链条上的复合型专家，加上碧桂园较大的土地储备量和多项目同时施工等等，应该说碧桂园从客观上具备了产业链条整合的必要性和可行性。建立这种模式之后，碧桂园也同步规范了产业链条整合的高效执行模式，通过“中央集权为主、局部放权为辅”的严格管理模式，碧桂园充分保证了“碧桂园模式”在各地的精准复制，碧桂园有自己的一套产品标准，大到设计方案、小到装修材料都有严格规定，而集团总部则掌握了这个标准的制定和创新，地区公司的职能就是严格执行。在这样一种高效垂直管控体系下，碧桂园在广东乃至全国各个项目出品实现了高度的一致，也顺理成章的加快了项目执行速度，使得碧桂园在短时间内大范围连锁扩张成为现实。我们也相信在这样一种模式下，碧桂园2009年190亿的销售目标没有问题。

《明源地产研究》：基于产业链条整合的碧桂园战略成本管理实现了碧桂园项目平均售价只有4582元\平米的奇迹，这种产业链条整合极大的缩小了外部交易成本，但却自然带来了碧桂园内部组织成本和沟通成本，对于这一点，碧桂园怎么看？

欧阳腾平：这个问题很现实，也是碧桂园最近几年一直反思和重视的问题。确实，因为产业链的充分整合和作业部门内部化，这让我们在外部交易成本这个层面上受益匪浅。一方面我们获取了产业链条各个环节不菲的外包利润；另一方面也是更为重要的是，我们获取了最为宝贵的时间成本，各作业部门的内部化充分将传统外包模式所耗费的大量谈判成本、信息成本大幅度削减。也正因为此碧桂园才得以实现从开工到预售仅需3个月的开发奇迹，更让我们客户在当前房价高企的地产市场中有了“柳暗花明处、喜见碧桂园”的又一村惊喜。试想想，对于当前中国高企的房价收入比而言，我们的消费者，谁又能抵抗如此“价廉物美”却又名副其实的一个五星级的家了？

但是，碧桂园在享受交易成本缩小的“美味”同时，也慢慢尝到了内部管理成本、组织成本增加的种种“苦味”。由于外部业务内部化，由于方案设计所带来的设计变更和现场签证非常之多，而施工部在建筑过程中各类材料的浪费现象比较严重，我们也没有科学的成本管理监控指标，一定程度上放任了这种具体执行过程中的成本浪费。因此碧桂园今年特别总结和强调：“碧桂园被誉为一艘刚刚启航的房企航母，庞大却失去了轻舟易驾的优势，岗位职责不明甚至人浮于事，各项工作不能得到有效执行，使得工程质量、成本、进度都无法得到保障，这让我们的产品逐渐缩小了‘物美价廉’的核心竞争优势。特别是面临这两年碧桂园业绩和利润指标不佳的发展问题，一场轰轰烈烈的碧桂园内部管理变革迫在眉睫。

如果说碧桂园战略成本管理的框架和高效执行是“大成本管理”的话，那么针对碧桂园内部产业链条微观细化的成本管控则是碧桂园的“小成本管理”。就在最近，碧桂园又创新推出以“田字联体别墅户型”为代表的新型产品，在装修材料也进行了各个层级的细节创新……通过产品、材料、流程等多维度的精耕细作和持续创新，碧桂园的小成本管控也初见成效。最后我们也相信，凭借明源软件12年致力提升国内地产管理水平的信息系统，通过基于合约规划的先进成本管理理念和高效实施，碧桂园的内部成本管理水平将有个质的飞跃。