我立刻把那个员工找过来，和客户当面确认有无此情况。这个员工人称老L，年纪挺大了，老L也气哼哼地说客户问的问题不在他开发的模块范围中，所以不应该找他问，他也不知道。

　　我当时心想：这个同志挺狠的啊，不但让客户下不来台，让我也下不来台了。为了避免当面冲突，我让老L先离开，然后向客户表态说会安排合适的人帮他解决这个问题，并会严肃处理这个事情，保证以后不再发生了情。

　　在解决完客户关注的问题后，我随即召开了项目组会议讨论此事。项目管理者联盟

　　会议开始的时候我先和老L开了个玩笑，说这不是对你的批斗会，而是针对我们项目中的一些问题开个研讨会，看看怎么样继续改进我们的工作方式。

　　会议先由项目组其他同事谈谈看法，大家还是对工作比较负责的，纷纷表态说咱们这个老同志工作方式不可取，通常客户有问题找上来了如果你明白就赶紧帮他解决，如果不明白就带着客户去找明白的其他同事帮客户解决，这样一推了事肯定不对。

　　我看老L被大家说得挺郁闷，就请他谈谈想法，老L这时也不那么犟了，表态说我错了，给咱们项目组也丢脸了，向大家道个歉，以后一定改正。

　　我当时一看效果挺好啊，于是趁热打铁给大家做个小小的总结：

　　首先项目组一定是个整体，项目组任何同事的表现影响的都是客户对咱们这个项目组乃至对公司的看法。你做好了客户觉得项目组都好，你态度恶劣客户也会对其他同事态度恶劣。所以在这个项目里，如果客户有问题找上来了，咱们就首问负责制，谁都不准往后退(这句话我记得当时说得声色俱厉，以示重要)!

　　其次，虽然每个同事都有具体的分工，但为了更好地服务客户，我们要启动AB角机制，就是每个同事除了熟悉自己的那块工作外，还要做另一个同事的备份，掌握他的工作内容，这样就可以在任何时候最大可能地及时响应客户，不至于因为某个员工不在而把问题耽搁下来。bbs.mypm.net

　　最后，虽然技术问题解决了，但工作方式问题也得做个了结，我会陪着老L去向客户道歉，改善关系，促进以后更好地合作。

　　说完了我请大家表决是否同意这些改进措施，大家都举手同意;老L虽有情绪但也同意了。事后我带着老L去给客户到了个歉，并把我们以后的整改措施告知客户，客户还挺高兴，觉得我们的工作还是非常敬业和有诚意的，这之后和我们的互动也越来越融洽了。

　　说完这个小故事大家是不是会觉得我这个项目经理面对客户有点“软”啊?其实我认为这是对项目组最好的保护。项目组的同事们在客户现场工作已经很辛苦，如果不能帮他们营造一个和谐一点的外部环境他们的心情会更糟糕，压力也会更大，而这外部环境其实就是和客户的相处之道。客户也是人，也有压力，他们希望得到的无非是公司方员工负责任的态度和有诚意的服务，当他觉得你的工作让他们信得过靠得住的时候，他们有时还会主动来保护你，以此保证你的工作成果达到他们预期。

　　后来，客户和我们的沟通越深，对我们的信心就越足，每每在客户内部会议上替我们打气，说项目没问题，上线一定成功。而如果听到别人说我们的工作有什么问题，他们也特别关注，仔细分析，甚至主动为我们分辨，唯恐让我们受到不公正的评价，让人感动!

　　当时和我们一起工作的还有其它公司的一个项目组，也曾屡屡和客户有争执。但是，项目经理没有及时解决导致矛盾激化。后来，那个公司的员工甚至抄起一把椅子扔向客户，酿成了一个大事件。最终处理的结果是客户让那个公司的员工立即离开，并从合同里扣了那家公司一笔数目不小钱以示惩罚。

　　站在项目经理的角度，没有及时处理好员工和客户的冲突，结果导致了客户受损(被打了)，公司受损(被罚钱和声誉损失)，员工也受损啊(离开现场，不知回到公司后受什么处理)，项目经理本身也一定不受客户、公司乃至员工的待见了。

　　最后和大家分享一下处理员工和客户有矛盾和冲突的一点个人经验：

　　一、对于相关的员工，要在项目组中以公开的方式讨论和决定这件事的处理方式。公开的方式一来是为了统一项目组同事们的意见，形成良好的导向和风气，以免后续再产生类似事件;二来是为了用集体的意见来说服相关员工(个人不建议用私下沟通的方式，你未必能搞定员工而且容易掺杂哥们义气甚至个别许诺等有后遗症方式)，如果员工无视集体则可果断清理掉。

　　二、对于客户，则要展现项目组的服务诚意和你对项目组的掌控能力。态度是第一位的，客户是你的衣食父母所以一定要尊重他们，不管他们的意见合理不合理一定要耐心沟通不能粗暴对待。但如果客户看不到你对项目组的掌控能力他们则会怀疑你的表态只是你的个人想法而无法在项目组所有员工层面实施，更有甚者客户可能觉得你就是一个和稀泥的，这样客户会继续质疑项目组服务的诚意与态度。所以你要理直气壮地告诉客户你现在表达的意见就是代表了公司和项目组对客户的意见(当时我特意在有一些客户还在场的场合中开了项目组的讨论会，让客户感觉到我的意见是受到员工们的支持的;同事们越支持你，你的意见越会被客户重视和接受)。