这种所谓的“节奏”依赖于几件事情：里程碑、量化考核、绩效体系。特别是对于大型企业，这三点构成了项目规范化的基础。

　　(1) 里程碑

　　对多数项目来讲，里程碑不是没有，而是不够重视。作为一种过程控制的手段，项目经理的观念应该是：没有过程，就没有结果

　　(2) 量化的考核

　　所有的里程碑节点都对应某些交付，而这些交付必须是可以量化验收的，体现在项目的计划文档当中。这里存在一个普遍的误解，并不是说每一个里程碑都一定要正式验收，但每一个里程碑是否按时做完了，必须是清楚和没有歧义的，也就是说“可以验收”。

　　(3) 绩效体系

　　有时候项目经理会抱怨，很多该做的事(比如文档)没有人做。其实换一个角度想，如果没有影响的绩效体系，换成谁都不会做。针对项目工作的绩效体系必须是针对过程的(也就是里程碑)，而不是只对项目结果。严格地说，项目经理的所有浮动收入(奖金)，都必须和项目里程碑的完成有一定的关系。

　　其实这里面有一个悖论，项目过程越可控，往往效率是越低的，因为增加了大量的管理成本(比如文档工作)。但对企业来讲，特别是多项目的环境下，这种代价往往是值得的。