在我进来之前，项目已经走了一段时间了，已经到可行性研究阶段。我一进来，经理就让我做一个项目的总体运作计划以及公司的定位。我当时就觉得很奇怪，为什么到现在公司还在做公司的定位和总体运作计划，而项目已经确定下来了!这时候我不得不回头来重新更进一步了解公司前一阶段的运作情况。

　　首先，了解公司的意图

　　我公司是国有投资性企业，现在改制后需要拓展投资业务，开拓新的投资领域。而公司在一次出国考察的过程中接触到这个项目并且联合国内外一共9家公司承接下这个项目。国内其他公司都是专业性的公司，设计，施工，运行的专业性公司，我公司是一家投资公司。

　　当初公司的意图是通过项目总承包的形式来运作这个项目，甚至有意投资这个项目。但是这毕竟是一个巨大的国际工程项目，投资额达到了26亿人民币。然而，公司既没有投资类似项目的经验，有没有专业管理的管理人员，而资金的来源也是一个问题，加上外汇的管制，对外投资更是难上加难。更有意思的事情是公司还没有对外总承包的资质，是后来变更工商登记后才具有承接对外工程的资质。

　　面对上述种种问题，公司开始犹豫了，公司到底应该在这个项目怎么走下去!

　　最让我恼怒的是公司总经理最后无奈到让我拿出一个方案，让公司怎么样能够捞到钱就算了，不管以后长期的运作，只想快速抽身捞一笔!

　　公司的定位在哪里

　　在这个项目中，公司是如何定位自身角色的?这个问题在老总脑子里没有概念，老总让我给他一个答案!作为公司的一员我必须做好老总交代给我的任务，那么OK!我把我们公司可能参与到这个项目的各种角色进行分析，并且和他说明有什么优点，有什么缺点，会有什么风险，甚至给出一个最优方案!

　　当我在分析公司的可能角色的时候，就发现公司无论如何怎么参与这个项目都和公司的发展战略没有任何关联。后来我问老总，我们公司的发展战略是什么，战略目标是什么?老总给我的答案让我哭笑不得，他给我举例了我们所做的项目!我狂晕，我说老板，战略可不仅仅是项目，项目只是实现战略的手段，战略是通过项目的实施来实现的。当时我没有把这些说出来。

　　我越来越觉得这个项目做下去没有什么好结果，至少对公司自身来讲是这样的，后来的事实证明我的推测。

　　不管如何我必须做好我的工作，并且最大限度的让公司的收益最大化，以及风险最小。这时候我开始意识到内部的风险问题。

　　回到原来的话题，公司的定位。

　　(1)我分析了项目的类型

　　该项目算是一个国际土木工程项目——一个船坞的建设，地点在南非(相信大家都知道好望角吧)。从市场分析来看，这个是个非常好的项目，全世界很多大型和巨大型的船舶都需要经过这里，如30万吨的VLCC巨型油轮，从中东运往欧洲和美洲的石油大部分都是走这里的航线。因此在这里建一个世界级的修船厂是绝对可行的。

　　(2)项目团队

　　公司联合了中国最大的船舶设计院——上海船舶第九设计院，中国最大的港口建设集团——中港集团广州第四航道局，中国知名造船厂——广州文冲造船厂，这些专业公司都是中国港口和船舶行业的领头羊，专业性强，实力强劲，自身定位也比较明确，分别是设计、建设、运行。

　　反观我公司，只是一个投资公司而已，或者说只是我们先接触到项目，项目的前期商务洽谈都是我公司组织和牵头的，到后来连这种信息优势都缺失了。一个没有专业优势，融资也可能存在问题的公司在这个项目里面能做好什么，我后来给了一个词——跑腿儿。

　　(3)如何定位

　　从项目团队的组成来看，我公司完全游离于项目的主要技术业务之外。如果我公司要具有主体地位的话，只有以作为投资人来处理，即和国外的当地工作建立合资公司，共同投资本项目。但是事实上这样的可行性也不是很大，因为公司一方面没有国外投资经验，又没有国际工程承包和管理经验，连公司能够承担多大的风险都不能确定，这样贸然地进行投资对于中国企业来说还没有这样胆量和魄力。所以公司的定位一直是一个难题。

　　项目还是进行着，但是公司的定位一直悬而未决，公司一直都在想一个比较合理的(理想化)推出机制——捞到钱，而又不出力!公司定位的不明确，给后面的运作模式的确定带来困难。

　　项目的运作模式。

　　事到如今，我也只有硬着头皮继续做我的分析。老总不懂那我懂，我懂我就得让我的老总明白怎么做呀，于是，我又开始给他分析：如果我们定位这样，那么我们可以这样这样运作或者那样那样运作;哦!麦嘎咚!排列组合呀!我连报告都是十几页A4呀，即使念下来也口干了呀，还要给他解释为什么这样那样!

　　老总瞪眼问我：“那么我们应该怎么样定位?”狂汗中!我不知道该如何来回答这个问题了，我已经给出了ABCD了，居然还要我给出答案，那还要他这个老总来干嘛呀!再说世上没有最好，自由满意!我让老总选一个满意的，他都挑不出来!我还能怎么的，我不是老总，我没有确定权!话说回来，老总也是够难为的了，开始老总看到这个项目是有利可图的，就想拿下这个项目，但却忘了我们有没有这个实力做，做了对公司的战略目标的实现有没有帮助?我想老总开始没有想过这个问题。运行一个企业不是做简单买卖，不是一次简单的交易，有利润就做的。

　　说是在，我虽然给出了最佳方案，但是这些方案都是一些双赢的方案，是团队的最优方案。因为这个项目的当地政府很明确的指出用BOT(建设-运营-移交)的方式来运作，这种模式是国际上比较流行的模式，而在国内还比较少的采用，因为起运作比较复杂，需要众多综合性的人才。这种BOT模式的最大特点就是风险的分担，组织权利的交织，担保结果的严密，换句话说就是要赚大家一起赚，要赔大家一起配。

　　现在看看我公司的处境如何。公司没有专业技术，即不能搞设计和施工，又没有能力运营。因为我们不是专业性公司，我们是投资公司，只有提供钱而已。然而领导又认为运营期太长，风险大，不愿意出钱。所以，公司只有在与外方组建合资项目公司之后，才有机会获得较大的收益。靠什么吃什么嘛!但是老总说因为运营期为20年(BOT项目规定的运营期限，期限到后所以资产无偿移交给政府)，老总觉得太长了，风险太大，所以不想投资了。说白了，就是不拿一分钱，给我一块肉吃。

　　很想反问：“凭什么你不出钱又不出力就能赚钱?”领导还想拿下国内的总承包，然后再分包给其他几家企业。这不是硬生生地从别人手里抢过面包咬一口然后再给人家，还显示出一副劫富济贫的样子。

　　更绝的是，最后老总说，你再回去好好想想，还有什么方案?我晕!

　　项目进行到2004年7月份，可行性研究报告已经出来了!直接发给南非当地政府进行评审。而我们还在继续进行着我们的讨论。公司定位在哪里，如何运作项目?还有存在着与其他国内公司的博弈，这种博弈本来就是一个零和博弈，每个人都不是傻子，所以过多的在乎自己的利益，只能全盘皆输。

　　其实，我们还忽略了一个很重要的问题，就是南非方的合作伙伴，它一直都是很重视我公司，一直让我公司作为总牵头人去管理和组织国内的公司，给我公司领导一个错觉就是让我公司做总承包商的，这样公司理论上是有利益的。但是这只是一种利用关系。到不需要的时候就可以把我公司一脚撇开了。

　　讨论进一步深入，暴露的问题也就越来越多，公司面临的风险越来越多，撇开国际工程项目的一系列风险，公司面临的更大其他风险。

　　1. 受其他公司的非人为排挤的风险

　　前面我已经提到了，公司没有任何专业优势，而其他的公司都具有自身的专业特色。任何人都知道，应该把工作分配给最具有经验的和专业水平的人做，所以，项目当地政府同样也会选择让其他更专业和经验的公司来承担更多的具体工作。这种非认为的自然选择产生了一种排挤，使我公司渐渐被排挤在项目团队的一个不起眼的小角落里，渐渐失宠了。

　　2. 公司的改制巨变

　　公司本来是一家市政府直属的国有企业，根据改制的要求，政府又成立了一家管理全市国有资产的公司，而我公司与这家公司的职能重叠，因此，将会合并为一家公司。虽然早有这样的方案，但是具体什么时候实施一直都没有定论，但是突然之间就进行改制的实施使得项目直接步入退出阶段。

　　7月初，老总从南非考察回来就直接被撤职另任了，公司一切业务暂停。这个情况的发生，让我看到了老总在与上级沟通上的严重不足，所以才会出现这种毫无预兆，让人无法下台的尴尬局面。

　　大家可以看到，这是两个不同性质的风险，前者是可以预期的风险，而后者相对来说难以预测。前者的风险我们可以分析出来，也可以规避的，而后者，我到现在想起来我还是有些木然，只能说晴天霹雳了。

　　项目走到现在也该有个收场了。自从公司改制起1个月左右所以的人员开始分流，大部分人被上属公司吸收包括我在内。到了新公司，如何在解决这个正在进行的项目又成了一个新的的难题，因为这个项目牵涉的范围很广，甚至牵涉的国际政治合作，国家副主席曾庆红去南非考察是作为双方国际合作项目前述合作协议。

　　11月份，公司明确任务，让我从公司战略的角度给予分析，公司应该如何处置这个项目。同时公司也走访了很多国内相关的企业，进行咨询，都认为这是一个好项目，有利可图，但他们都是相关专业的公司，对于他们来说拥有相应的资源和经验，而我们没有。

　　最后我从该项目的特点结合公司战略、公司资源、风险、相关经验进行透彻分析，最后坚定的否决了项目，理由是：

　　★ 该项目与公司的战略目标没有相关性;

　　★ 公司缺乏相应资源，包括人才、技术、管理等;

　　★ 该项目周期很长，风险很大，而且无法确定存在风险;

　　★ 公司完全没有相关经验。

　　从此公司在总体上就有个基本的基调了，那就是退出项目或者只做一些辅助性工作，毕竟这个项目是以联合体的方式承包下来的，我公司的退出必然会影响到其他方的利益，接下来就是如何与其他合作方沟通。

　　事情有了目标就顺利多了，在和其他方沟通的过程中基本上还比较顺利，没有什么大的问题。在12月份的一次项目团队会议中，我公司正式提出了退出该项目的要求，其他合作方也表示理解，从此公司正式退出项目，当然公司也答应在必要的时候给予帮助，毕竟可研是我公司做的。

　　作为公司来讲，事情总算比较满意的解决了，作为我自身经历来说算是一次失败的项目。 当然这个项目存在太多的客观因素，甚至可以说公司退出项目是一开始就注定的。失败归失败，在我进行的第一个项目就碰到这么的问题，这使我学到了更多，这个项目经历本身就比一个项目成功更具有意义。同时在时候我也问了自己很多问题，这些问题可能是在任何项目中都会碰到，甚至被人们忽略的问题，在这里我提出来供大家讨论。

　　问题：

　　1. 一个公司如何来选择项目?如何与公司的发展战略结合?

　　2. 一个公司的发展战略重要程度如何，国内企业对战略管理的态度如何?

　　3. 如何来启动一个项目，在项目启动阶段，我们需要考虑哪些因素?

　　4. 当在项目进程中，如果发现当初的决策是失误，如何退出项目?

　　5. 如何来权衡团队之间的利益?如何提高团队精神?

　　6. 作为投资性企业，如何来开展项目，如果进行项目管理?作为高层管理者如何进行项目管理?

　　7. 企业领导要实现项目管理，需要哪些素质?

　　8. 作为一个企业员工，在发现重大决策问题的时候，如何向领导反映?或者说领导开展的业务不符合公司的业务范围，怎么样来中止这种业务的开展?