第一大误区：经济效益分析，中看不中用

　　如一些人在做ERP项目论证报告的时候，很喜欢引用如下一组数据。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：

　　1.库存下降30%～50%

　　这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。

　　2.延期交货减少80%

　　当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

　　3.采购提前期缩短50%

　　采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。

　　4.停工待料减少60%

　　由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

　　5.制造成本降低12%

　　由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

　　6.管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%

　　这一组数据本身没有问题，而且提供的部门也比较具有可信性，但是，若现在用在国内的ERP项目论证上，就出现一些问题。

　　一是国内与国外企业的国情不同。大家都知道，外资企业跟国内的企业在管理水平上还存在着一定的差距。所以，在国外可以达到这种效率，说句气馁的话，在国内企业中，不一定做得到。而且，还有一个问题，就是国内不同企业之间 ，因为管理模式的不同，其实施效果也有差异。故我们在做项目经济效益分析的时候，不要长篇大论的引用国外的分析报告。而要从国内的实际情况出发，从企业的运作出发，做出一些比较有参考价值的效益分析。

　　二是这份报告没有考虑到行业之间的差异。就拿库存来说，ERP系统对不同行业的作用是不同的。如五金行业，制造螺丝螺帽的企业，因为钢铁的价格问题，其库存很难降下来，而且，出于价格的考虑，使用ERP系统后，能够根据市场预测精确预算出年需要的钢铁量，企业为了降低进货成本，可能从年初就开始囤积钢筋。如此库存金额明显会提高，而不是下降。故我们在做项目效益分析时，还要考虑具体的行业差异。否则会闹笑话的。

　　三是这份报告的数据过于陈旧。据我所知，这份报告在20世纪90年代初就出来了，到现在已经快20年的时间了。经过这么长的时间，早就物是人非了。故用那时的数据来作为现在ERP项目的论据，那明显太过于牵强附会了。我个人觉得，我们若要引用别人的研究报告的话 ，则时间间隔最好不要超过5年，否则，就会失去参考的意义。

　　第二大误区：先有信息化项目，再有论证过程

　　我自己做过信息化论证，也看过不少企业的信息化项目论证报告，发现一个奇怪的现象。他们信息化项目论证报告的题目都是“某某软件项目的可行性报告”。其实，这不是项目论证报告，因为已经有了论证结果，要上“某某系统”。其实，要说是个项目建议书，也许更加贴切一些。

　　一个好的项目论证报告，不应该从软件出发，而应该从企业的实际需求出发。我在做项目论证说明书的时候，第一部分就是详细列出了企业现在遇到的实际问题，如部门之间的协同不够到位，业务数据控制不够严格，部门之间的业务数据不统一等等。有了企业的实际需求之后，再分析现在有哪些信息化管理系统可以帮助企业解决这些难题。可是，有不少企业的思维方式不是这么样的，他们是反过来的。先说企业准备上什么什么软件项目，然后，这个软件项目可以 帮助企业解决什么难题。这不是本末倒置吗?!!很明显，这是一个项目建议书，而不是项目论证报告。

　　那我为什么不建议现有软件还再论证呢?

　　因为如果如此倒过来做的话，很容易犯一些错误。

　　如企业有时候遇到的问题，可能不是很大，只需要一些普通的管理软件就可以解决。但是，我们再刚开始就把项目定义成企业资源计划项目，那不就是小题大做了吗。反过来也是如此。有时候，企业遇到的问题可能比较大，光靠进销存软件项目可能还不能解决。但是，我们在信息化项目论证之前，就给项目定了基调，要上进销存项目。其实，很多小脚穿大鞋或者大脚穿小鞋的项目就是这么造成的。

　　再如，若以软件出发，则会漏掉一些企业的真实需求。因为我们刚开始就决定了要上的软件项目，那我们考虑问题的思路就是这个软件可以帮我们解决什么问题，而不会是我们现在遇到了什么问题需要软件去解决。我们若按前者的思路考虑问题，则当软件无法实现的需求而我们企业中实际遇到的需求，则很有可能会成为漏网之鱼。被我们忽视过去。

　　所以，这种现有结果，后在论证的 项目论证书，我个人觉得，其会引导企业走入误区。

　　第三大误区：项目目标不够具体

　　在项目论证书上，有一块必不可少的内容，就是定义项目目标。但是，我看过不少项目论证书，项目的目标是定义了，但是不够具体。如我看到过一家企业的项目认证书，其上面项目目标写的非常的宽泛。如写着想通过ERP项目，实现降低企业库存，规范企业的操作流程，提高业务的准确度，增强管理者对于业务的把控能力，等等。这些泛泛而谈的项目目标具有参考性吗?有指导性吗?答案当然是否定的。

　　在做项目论证书的时候，目标一定要具体，否则的话，做了就等于白做。明确的目标，其实就是对于以后供应商的要求，就是以后项目合作伙伴要交的答卷。所以，项目目标越具体、越细化，则对以后项目的指导意义越大。

　　当然，要做出明确的项目目标，我们也要投入比较大的精力。如需要在项目开始之前，做一些比较深入的调研，把一些隐藏在员工心里的问题都暴露出来;同时，也需要对信息化项目有个整体的规划，解决一些系统之间的集成问题。

　　做一份项目论证报告不是一件难事，但是，要做出一份具有参考价值的信息化项目论证报告就有一定难度。因为这不同于厂房项目的论证报告，厂房有实体在，比较好做;而信息化项目对于企业来说，是一个无形的项目，所以，项目可行性论证报告很可能也会过于空泛，陷入项目论证报告的误区。以上是我对项目可行性报告三大误区的总结，欢迎大家批评指证。