特别是在企业做项目的过程中，所有的项目干系人都对自己在项目的比重有一个心理的位置，但不在其位时，也多不谋其政。所以目标一定要有一个有经验、有懂管理、知流程的主管主导收集、分析、讨论、定稿、签字。

　　现在项目到了尾声之时，也是争议最大的时候。项目做完，乙方认为，自己在这个项目上，已付出了很多，而且项目也延期处理了很多的事情;甲方则认为，项目虽然到了尾期，但项目中还有很多的问题没有解决，或者和期初的期望相差的太大。但我们不能说当没有达成共识，如果没有达成共识也就不会有后续的合同了，我们发现所有的项目在陷入困境的时候89%都是这样的情况，还有人员流失的原因等。关键的问题就是我们双方当时就是“非常热情”，“非常乐观”的条件下高兴的签订的合同的。因为没有细化的目标，所以在最后就扯不清楚了。

　　若有目标就像有一把尺子，将项目的结果用目标来一量就知道哪些达到了，哪些没有达到，按之前的合同要求对方完成或达到什么样的配合。

　　是不是有了目标就可以了呢?不一定，因为目标有很多，比如说我要库存降低，资金利用率提高，但降低多少1%, 25%，资金利用周期达到什么值。所以有只有目标不行，一定要目标可衡量，项目中有一些目标是软性的，是管理类的可能要有一个大概的体会，比如项目影响或提高了人员的素质。　还有一类是可以衡量的，如利用率，周转率，提前几天，减少几小时……　　最后一类就是达到的具体结果，比如达到ERP中准确计算材料的结果。

　　我们会根据目标来有效的，重点的处理，也就是如果你达到了100米，你一定已经过50米的那个点。

　　只有项目的目标具体之后，才可以避免以后的众多争执。