今年经历过许多项目的选型，有ERP， BI，还有BPM。在众多参与的供应商中，给我影响最深的是IBM 与 Oracle. 两家公司是合作来参与ERP项目的竟争。为什么我会对他们影响深刻呢。因为：

　　1. 他们派来的顾问没有一个是吃干货的。我们C*O提出的问题都能得到好的解答。 (我们C*O的问题往往非常尖锐，甚至有一次因为一家供应商回答的太没水平，C*O觉得待在这里是浪费时间，提前退出会议。)

　　2. 提交给我们的方案非常有结构，详细。

　　3. 有非常好的项目管理方法论。(这点非常重要，IBM强的就是这个)

　　4. 无论从售前到项目管理，再到实施人员，都很强。

　　对于方案，我觉得好的方案有以下一些条件：

　　方便阅读，结构化视图。如果一个连我的都不愿意看的方案，我们的C*O甚至CEO又怎么会花时间看呢?

　　必须有针对性，是适合我们企业的。

　　要有深度，而不是泛泛而谈。

　　要全面，不论从结构上还是功能上。结构上有很多这样的模板可以参考。

　　方案里，对某一问题描述时，最好从：我们现在的做法;业界的Standard, Best practice; 优缺点分析;建议的做法等方面进行。

　　再回到第4点。实施与售前都应该利害才行。前段时间跟一位朋友聊起ERP，说起国内erp软件厂商与国外erp巨头之间的竟争，就对这个组织结构有过讨论：

　　国内的erp厂商是 Sales团队最强，项目管理次之， 实施团队最弱;很多实施人员都是刚毕业的学生，最好最强的人都到一线打单去了。

　　而国个ERP厂商(如SAP， Oracle)则不同，他们有很强的售前顾问来帮助Sales打单，实施团队也是经验丰富，更重要的是，他们完善的项目管理方法论能给实施工作带来很大帮助。

　　而作为甲乙双方的项目经理，我觉得沟通是最重要的。现在的项目不再是甲方丢出去一个需求，过几个月后乙方送货过来这么简单。双方必需目标一致，通力合作;才能成功。而且，On-site的工作方式也是非常必要的。如果我不太懂业务，项目团队可以一起约上关键用户会谈，避免了转述带来的信息流失。

　　BPM项目就是采取这样的方式，目前刚刚开始。对于怎么样和乙方团队更好的协同工作还需要进一步探索。项目开始前，会要求对方把所有实施人员的简历(CV)发过来。当然，人无完人，而且简历也不一定有很强的可信度;所以沟通就更显重要了。必要的时候，商务上的谈判也是必需的。