跟大多数其他国家一样，在日本，项目不能达标的首要原因几乎总是需求定义太差。处境最危险的公司是那些业务分析能力较差的公司。由他们来做软件开发这样的技术项目时，成功就被委婉地归为“不可能发生的”事项。这一结果表明，要发现、识别并定义一个软件项目的真实需求有多么困难。

　　既然是这样困难，很多项目所有人，如客户、项目发起人或公司主管，就期望项目经理能自己定义和细化这些对软件的要求。项目所有人很少会提供指导或明确他们的需求。既然是一个软件项目，而自己可能又不懂软件开发，所以，他们认为没必要来亲自定义自己的期望。

　　而对于软件项目经理而言，他通常没有权力或时间来自己发现、选择项目需求并排定优先级，尤其是当该项目可能涉及多个利益团体时，大家对软件完成后应实现的功能可能会有相互冲突的设想。

　　项目经理要在项目实施前花时间与资助该项目的人交流，帮他们准确定义各自想要的功能。要能够迅速完成项目且只有少数错误，而且需要的预算尽可能地少，这难道不是最重要吗?但你又不能一箭三雕。哪些资源和技能对创建所需软件而言是至关重要的?资助人是否给团队提供了这些资源?

　　软件如何用于运行基础架构或为公司赚钱?时间期限是切实可行的吗?这些时间限制是不是被写进客户合同，是否绑定到某个重要的节假日，是否据此精心制作了一份营销计划?

　　如果在需求定义阶段没有认真、具体地考虑这个项目要创建什么，那么，这个项目可是岌岌可危了。请记住，项目所有人需要传达的是他们想要这个软件做什么，而不是程序员将如何着手生成这一结果。

　　说服项目所有人，他们必须自始至终参与这个过程。步调一致的需求计划可以明确地将商业意义、项目目标和项目结果联系到一起。否则，该项目不能产生他们所期待的令人满意的结果。

　　失败的软件项目对项目所有人伤害最大，因为是他们资助了这个项目，是他们一直期待着能靠这个软件赚回投资。