一、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。

1、市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。

①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。

②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。

③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：

A技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

B管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。

C成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。

在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。

2、在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。

①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。

②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。

③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。

④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。

二、量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如，用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

三、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

项目风险控制

一、合同风险控制

①重视合同谈判，签订完善的施工合同。作为承约商宁可不承包工程，也不能签订不利的、独立承担过多风险的合同。减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，应由双方合理分担。

使用合同示范文本(或标准合同文本)签订合同是使合同趋于完善的有效途径。由于合同示范文本内容完整，条款齐全，双方责权明确、平衡，从而风险较小，对一些不可避免的风险，分担也比较公正合理。

②加强合同履行管理，分析工程风险。虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险已发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚至矛盾的条款。因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强管理，分析不可避免的风险，如果不能及时透彻分析出风险，就不能对风险有充分的准备，则在合同履行中很难进行有效的控制。特别是对风险大的工程更要强化合同分析工作。

二、转移风险

风险转移包括相互风险转移和向第三方转移风险。

①推行索赔制度，相互转移风险。

②向第三方转移风险。包括推行担保制度和进行工程保险。

在与客户订立合同时还要明确界定，一定程度的客户需求变更或需求引伸，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。

三、项目风险控制

在项目运作过程中，通过各部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同监控风险。

①财务部的报告运用ABC(以项目运作过程为基础进行成本计算)核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展情况。比如说清楚了某阶段的需求说明或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这些活动上花这些钱，就能够及时地判断当前阶段或者前一阶段项目管理上存在的问题了。

②商务部主要提供收款情况方面的报告。商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前的，将收、支计划提供给财务部门以方便财务部调拨资金，如有盈余可做另外投资或安排。

③人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告，并根据项目进程不断更新人员知识库，帮助每个项目随时找到所需人员。

因此，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有信息(只在他的脑子里)，在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因人员流动造成的风险。合适的项目管理过程是重要的。但如果缺乏有效的测评体系，项目团队将无法了解自己的绩效，企业也可能对项目失去控制。公司应要求在项目的每个阶段结束时，都要有规范的报告送交有关部门，每个员工交工作报告到主管部门，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部。同时，还要使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展情况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程。及时发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。