一、 引言
进度、质量、成本三大控制工程项目核心管理过程，三个目标的有效实现，关系到项目的成败，正如项目管理的范畴不同其管理的外延也不相同，三控制也随着管理范畴不同而会有不同的内容与理解，本文更多地从建设方项目经理的角度认识与理解三控制，并以施工方立场对三控制的理解作对比，其中核心理念与施工方角度认识有不同之处并不代表否认施工方的核心理念，事实上很多建设方的项目管理人员多来自于施工方，当处于建设方立场时如何正确认识自己所处角色并完成角色的变换，是能否成为一个合格的建设方管理人员的关键，
二、核心理念介绍
目前施工方角度对三大控制的理解大都建立在施工工艺质量的控制、施工艺进度的控制与工程施工成本的控制，在控制工程质量时我们有完善的工艺质量手册与规范；在编制进度计划时我们更多的考虑施工工艺的可行性；关于工程成本控制的更多地考虑施工成本的节约。原因在于施工方项目管理的范畴处于完成合同规定垢内容，主要处于工程实施阶段，而建设方项目管理的范畴涵盖了项目决策、前期手续办理、方案与施工图设计、工程实施、项目移交等全流程的项目管理，因此建设方项目管理人员对三大控制的理解需站在更大范畴的角度，因此我们用产品质量的控制、经营进度，投资回报的控制来作为房地产公司的三大控制可能更为准确其核心的理解是将施工方的三大控制理念前移。下面我们逐一阐明。

三、产品质量的控制
既然说是产品的质量控制，房屋本身与其他如家电等消费品没有本质上的区别，所以一个合格的、适应市场需求的产品必定要有深入的市场分析、优秀的产品设计，完善产品制造工艺。因此要确保房屋产品的质量需从营销策划、产品设计、产品制造三个方面全面控制。
因此开发公司对质量的控制应分为三个阶段：
1、方案设计阶段的质量控制：此阶段质量控制应着眼于项目策划与营销策划，设计出符合当前业主或社会需求的产品。建设方项目管理人员应站在市场的角度与购房者的角度在产品定位、产品设计方面应着眼与客户的需求，加强对环境规划、配套工程、户型设计等多方面进行控制。某开发项目将上一层的卫生间设在下一层卧室上面，造成下一层卧室天棚有下水管经过，这是典型的户型设计欠考虑。
2、施工图设计阶段质量控制：此阶段应着眼于图纸质量，比如，结构与建筑的矛盾，消防与建筑的配合，水电是否打架，是否有违反强规等。某开发项目未把好图审关，造成空调机位外面未留空调板，空调插座与空调孔相距很远等，这是典型的建筑与结构不一致，安装与建筑不统一的例子。
3、施工阶段的质量控制：此阶段侧重于对监理方与施工方管理，确保工程实体质量符合验收规范要求。此阶段与施工方的质量控制基本相同，不再多述。
四、经营进度
通常不管是施工方的技术人员还是建设方的技术人员，在进行工程计划的时候，更多的考虑是按照正常的施工工艺与相对合理的工程成本来安排工程进度，而事实上建设方的进度控制与质量控制一样，管理范畴需前移，建设方的进度计划不仅仅是工程实施计划，而是包含前期报建与设计、项目实施、项目移交等全流程进度计划。
建设方对开发进度的控制涉及到建设方两个方面的核心竞争力。
其一、良好的政府协作关系：
对工程施工出身的项目经理来讲，工程实施计划的控制应该不成问题，关键是前期报建的计划往往不能有效控制，因为前期报建计划不但涉及项目自身的资金，而且涉及到相关政府部门的批准，同时设计计划也随着报建不同深度处于变化之中。如何将这些表面不可控的进度有效控制起来，除了建设方深厚的开发经验外，关键是良好的政府协作关系。
其二是优秀的资金运作能力：
众所周知，我国的房地产销售是采用预售方式的，开发资金很大一部分来自于购房人的按揭贷款，如果因进度滞后使按揭不能按时回款，可能会造成房地产公司资金链断裂，这是致命的打击。
而另一方面房地产市场处于不停的变化之中，早销售一个月可能一抢而空，晚销售一个月可能失去销售的最佳时期，甚至陷入市场低迷期，这在最近的房地产市场状况有着最明显的体现。
因此开发进度的快慢与项目资金计划与资金运作有着极其密切的关系，那么建设方的管理人员对进度的计划与控制应该服从市场经营与财务的需要，某种特定的情况下，我们的进度计划不是能不能完成的问题，而是必须要完成。建设方项目管理人员不能仅仅站在工的角度确定工期的合理性，而是更多地站在市场与财务的角度，采用创新的方式或权衡投入与进度比是否合理的方式，经营进度。
所以说，与其说我们站工艺的角度控制进度，不如说我们站在经营的角度经营进度
五、投资控制：
项目管理的基本理论阐明了在项目生命周期初始阶段对项目成本与产品特牲的影响最大，越向后影响越小。当开发项目施工图设计已完成并开始付诸实施时，项目成本的80%以上均已确定，因此对于开发项目来讲，重点不是施工成本的控制，而是在项目选择、土地竞投、产品定位、产品设计等阶段的投资控制。
当前开发项目的利润来源主要来自于是市场的繁荣与土地的升值，这些利润的产生不能说是开发公司投资控制的成功，开发项目的投资控制应该基于对市场的分析与投资测算的相对准确，而对市场的剖析能力才是开发公司核心竞争力之一。
开发项目应加强以下几方面的投资控制：
1、 加强可行性研究阶段的投资估算。如果投资估算错误可能会导致项目失败或机会错失
2、 加强产品定位、产品设计阶段的投投资概算。适应不同人群的高档商品房与经济适用房的造价会有较大区别，不同设备的选型与使用对项目成本也将产生较大影响。
3、 加强招投标阶段的造价控制，不同的总分包方式与不同的定标方式也会对项目成本产生较大影响。如更多地采用业主分包与业主采购能有效降低造价；如采用最低价中标方式与采用综合评标法选择中标单位对项目造价也会产生不同的影响。
4、 施工阶段的造价控制。对开发项目来说，虽然说施工阶段的造价控制不是重点，并不等于不重要。如对设计变更的控制与对现场签证的控制均应有完整的控制程序。
5、 竣工结算的造价控制等。
开发项目投资控制的另一方面涉及到开发公司前述的核心竞争力：资金的运作能力。合理的融资方式与良好的融资能力能有效降低资金的使用成本；精确的资金使用计划能有效降低财务成本；合理的合同付款方式也是降低财务成本的方式之一。