我们项目团队组成基本如下：

1、发起人sponsor：在我们公司，项目都会在年初时做预算，业务部门会提出实施业务系统的要求来申请预算。申请书是会有项目目标这一内容，但实是太粗了，一般来说只有一句话，似乎更像是目的而不是目标。所有IT项目都会邀请最上层的领导（如副总经理）作为发起人，相当于拿到尚方宝剑，发起人基本不过问项目的进展，只是项目汇报时邮件会抄送给他。

2、PM：项目经理一般由业务部门的部长来担任，基本也只是一个挂名，不过会偶尔关注一下进度情况。

3、key user：由项目经理指派相关业务的部门经理来做为项目管理层用户，而真正参与项目时间最多的是由部门经理指派的项目执行层关键业务人员。在项目需求阶段时，需求获取的对象就是这些关键业务人员。由于层面不同，关键业务人员只会对自己所从事的部分业务非常熟悉。缺少的是对整个业务都精通的人，他可以迅速找出当前状况下最需要改进的点，也能够规划出借助IT系统来改进管理。因此，获得的需求就像一块块的砖头，没人知道也不关心要搭成什么样的房子，关键业务人员认为这个砖头的样子我已经描述清楚了，其他不关我的事。而房子的设计图纸没人能够给出。业务经理就像是一个审核的人，只会对已经设计完成的图纸提出意见，虽然他完全有能力设计这房子。

4、项目联系人：IT部门拿到批准的立项报告，指定一名IT项目管理人员着手准备（看清楚了，只有一名），我们称为IT项目负责人。我就是这个角色。承担部分BA任务，承担QA角色，承担配置管理任务，承担QC任务，碰到项目实施能力弱的乙方团队，还要承担部分SA的任务。自问没这个能力。

看到这些，不知大家有何建议？