只要是一个新的产品线，无论大小，都要经过这5个阶段，但并不是说要经过所有里程碑。因为要是所有里程碑都要经过，有点太费体力。
但是就算减少几个里程碑，事实上每个里程碑里的子里程碑也相当给力，全部走完也是一件不容易的事情。所以在实际执行中，里程碑的子里程碑也要根据实际情况进行裁剪。
所以在有些产品的开发起始阶段，先要来两剪子，以切合实际产品特点，以最少的投入得到最大的回报。
曾经有一段时间，公司感觉这13个里程碑有点太彪悍，投入大，周期长，产品出来还不怎么样，所以根据先有流程，另提出简化版的，称呼为Lite。但经过几个项目的开发后，发现这个流程其实也不怎么省事，在产品质量控制上也存在问题。所以就放弃了。
但有同学可能关心，如果是不大不小的部件（Component）开发怎么办，难道也走这个流程？实际上对于Component的开发也有在上述大流程的管理下的一套流程。在这里我们就不多说了，因为第一，限于篇幅有限，第二，我个人也不懂这个流程。

比如，现在有个新产品要进行开发，为了简化开发过程，现在给你两把剪刀，怎么去用？
得有个原则，在上述的流程中，有以下几个原则：
1. 5个阶段13个里程碑中必须的执行的，不可剪掉
2. 每个里程碑中必须的子里程碑，不可剪掉
3.如果非要剪掉某些不可剪掉的子里程碑，也不是不可以，就是需要一袋烟的功夫：开村民代表大会（这个会非常重要，以后会讲到），大家都举手投票，要全票通过。
4.如果不能全票通过，就不能裁剪。
5.如果非要通过，但不是全票通过怎么办，还是开会，有几种办法：
A。项目经理做主，下决定，讲明要通过的理由和责任，然后开会，做会议记录，然后正式发布出来，要求大家都来批复通过
B。通过会议，采用群殴战术，大家一起说服这个不识相的同学，迫使其举手
C。潜规则。。。（这个里面讲起来战略战术方法就多了。。。。）

基于上述的原则，一个产品开发的整个流程就确定下来了。

可能有些同学觉得这个过程实在有些不靠谱，浪费时间，而且明显有些扯淡的东西在里面，到底是为什么呢？

我个人觉得有以下几个方面的原因：
1.在这个企业里，质量是第一的。比如，如果遇到一个项目或者新机会，得到的回报很大，但质量方面存在一丝的风险，该企业的理念是："I would like to go way other than taking the risk that can not be avoided"。就是说，如果风险不能回避，那咱就不做了。但如果不做，岂不是挣不到钱了？这个企业的一些老鬼老妖精的看法是，我们有钱，玩的起，等上一段时间也没有关系，等到有人在这个地方跌倒了，我们也找到方法，再去把他们的钱抢回来。
2.外企对每个人的职责定义是比较清晰的（但也不是很清晰，含糊不清的也不少），尤其是在产品开发流程上，规定是相当清晰，所以每个人都必须为自己做的事情负责，也要为团队负责。作为项目经理，在向前走的每一步之前，必须统一团队的意见，达成共识，发现风险，消除分歧。
3.对于每个项目成员，一般情况下只有某个决策设计自身的利益，或者说威胁到自身，他才会跳出来反对，只有他不是脑残，不是神经病，和他不相干的事情，对自己没有利的事情，他不会如此倔强的反对。当然对于愤青类的同学不在这个范围内，遇到这种同学，潜规则是必须的。
4.在这个企业里，在人员招聘时，有一点必须的要求：思路清晰。所以思路不清晰的愤青分子就被滤掉了大部分（外企的招聘过程还是比较规范的）。然后在成立项目组的时候，思路不清的漏网愤青一般也很少能够被选为村民代表，所以第二层又过滤掉了一部分愤青。如果确实有潜伏时间很长的愤青怎么办？那只能说你活该，愤青会武术，谁也挡不住。（其实还有办法，就看你想的出来不）。
综上所述，剪刀的使用办法是：
1.遵循基本原则
2.采用民主集中制
3.理论与实际相结合
4.在不影响质量的前提下
5.在保证合理的资源投入下（这点没讲呢）
6.裁剪出一套流程来

当然有些同学不同意这种看法，也没关系，反正不是我分析的，想骂也骂不到我。

上面讲了这么多，想表达的是针对用户，在满足基本需求的基础上，要把握用户的核心价值，进行差异化竞争，才能开发出一套值得去开发的产品。

无论有多么神奇、多么严谨、多么高贵典雅的人才、技术、品牌，如果用户不认可，不能给用户带来好处和价值，是没有用的。

但是这个和解决产品开发Delay的问题有什么关系呢？我觉得1，有关系，2，很有关系。

好了，先喘口气，歇歇，然后回到正题上来，看看我们面临的问题：
1.产品开发时间的Delay是不可避免的
2.市场变化总是比较快的
3.资源总是有限的。
我们现在的思路是从市场入手，看看有没有好的办法。我想到的第一个办法是：
尽量把产品开发时间定的长一些，比如大家都同意我们开发产品需要18个月，而按照国际惯例，所有产品开发的周期会Delay80%，那我们就更极端一些，按照100%的Dealy估计，制定一个36个月的开发计划，然后给Stakeholder留20%杀价的Buffer。
这样行不行？我个人觉得行。
有没有现实的例子？有！
成功没有？成功了！
最后用户认可了没有？认可了。
那到底是什么呢？
下面我就说说我看到和听到的。

M0的主要目标有三个：
1.定义满足用户和公司本身Business目标的：市场需求和产品概念
2.在产品级别，定义清楚主要的功能特征，对这些功能特征进行优先级设定，并与客户的需求对应（就如前面说的三层类马洛斯模型）
3.识别项目风险

你想生个娃，就离不开女人。同理，你无论想做什么样的产品，都离不开市场。离开了市场，不是说你生不出娃，不过生出来的娃可能是个好娃，就是没人要。

记得我原来做工程师的时候，当时我心高气傲，采用了一个比较牛逼的图像算法，对原有图像进行了处理，最终的图像看起来很漂亮。然后就拿给用户看，用户看完了之后说：
1.你的算法确实很牛，虽然我不懂，你能把一个东西变得看起来知道原来可能是个什么东西，但仔细看又好像不一样
2.你这个东西我没有用，我需要看到原图的信息，不需要美化处理，你这么一搞，把有用的信息全都搞的不清晰，我没法用来做判断
3.你能不能做点正事？给你的产品设计一个功能，可以把图像另存到本地硬盘上？这个事我好像给你说了两回了耶？

伤自尊了！彻底伤自尊了。
其实道理很简单，别人就是想在街边小店吃个窝窝头，喝点稀饭，你非要把人家搞到大酒店给人家吃鱼翅燕窝，喝人头马，你以为别人会领你情，其实人家早就烦的不得了：糟蹋人也没有这么糟蹋的呀？
所以说第一点一定要是满足用户需求，知道用户想要什么。（事实上我们很多同学在做项目做到一定阶段就把这茬给忘了，这种例子是天天都能看到）。

第二点是你自己要搞清楚自己的目的，你去满足用户需求的目的是什么？是因为吃撑了，没事干消消食，还是因为昨夜独依寒窗，听雨声，菊花微痒？
我相信大多数情况下这些都不是理由。
比较拜金的理由是出卖脑力、精神和肉体，满足客人的核心需求，从而获得金钱上的回报，从而能够有机会坐在宝马里面哭，而不是骑在自行车上笑。

比如说，你作为项目经理带领一群人开发产品，加班加点，被老板骂，被客人搞，最后客人总算满意了，买了你的产品，然后你就有项目奖了，职位提升了，老板给你配车了，你自己也买车了，然后你包二奶了，你就开始笑了。

综上所述，M0的第一个目标是要搞清楚别人想要什么，你自己想要什么！

M0的第二个目标：
今天咱们就把这事摆的清清楚楚！

M0的第三个目标就是在搞清楚别人要什么和自己想要干什么的过程中， 搞清楚不能搞清楚的问题和干不成的问题可能都是什么，把这些问题都找出来。
即我们常说的风险是什么。

在用户和公司之间，最具体的载体就是产品，我个人觉得有必要把产品的定义解释一下。
有很多老前辈对产品的定义进行了不同的解释和描述，但是太多的概念型的理论总是看得懂想不明白。我们就不要再回到理论层面反复论述，也不要企图提出所谓的新概念、跨时代的新定义，这些高级活留给别人去吧。
我们以生活中的实际物品做例子吧，比如手机。。。算了，我总是拿手机做例子，已经让人恶心了，还是换个吧，比如手持移动设备，比如iPhone，好像还是手机？
恶心就恶心吧，讲电冰箱个人能力实在有限，对这个行业太不熟悉了，讲不到点子上。
手机是个B to C的模式，我看这里做项目管理的同志大部分都是做B to B的，大部分用户都不是最终用户。不过没关系，原则上是一样的，适当的地方我们可以多说两句。

嗯，店家拿给我看看！能不能拆开看看？
这个嘛，这个东西摸了就不卫生了，不能打开。

（各位同学请注意：
产品是有外包装的）

喂！这个玩玩怎么用？
这个嘛，不好意思说，我也不是很懂！对了这里有说明书，你自己看吧。

（好了，产品是有使用说明书的。（说道这里，我要提醒部分同学，我讲的是关于手机，不是充气玩玩，请大家不要乱想：师太，请自重！）。）

对了，能不能换个白色的，乳白色的！
对不起，乳白色的卖完了！

（产品是有颜色的。）

对了这个耐用不？上次买了个充气娃娃，没两下就憋了，你这个手机的防水不？（这个顾客自己转到充气娃娃上了）。

好了，到此要打住，小结一下：首先，产品第一特征是有形的，然后有一定效用的，有外包装，有不同颜色的。而耐用则属于性能方面的问题，我个人觉得属于无形的。到此，我们引出了产品的另一方面，产品具备无形的特征。

我个人觉得，在产品开发方面，时刻记得无形化于有形就可以了，这样就不会疏略产品的大部分基本功能特征。

让我们继续回到店员答客户问上来：

这是那个厂家生产的？
这是翻倒爱有限公司荣誉出品！
嗯，不好，我喜欢乌特兰国际有限公司的产品，还是大品牌好，以前一个用三月，换了乌特兰的产品，用三年都皮实着呐！

品牌是产品的无形的东西。在产品设计过程中，注入公司品牌元素也是一项重要的不可忽略的工作。我问大家一个问题，你们在产品设计和开发过程中是如何体现公司品牌的？是因为公司的名称，公司的企业色还是什么？

比如一些著名外企，对于产品软件的界面在流程中都有明确的规定和库，要求为某一类用户提供的产品软件界面部分尽量采用该库的进行开发。客户一看颜色外形，就知道是哪家公司的。
在外形设计方面，有专门的技术文档，要求公司的Logo必须在某个位置体现。该Logo必须用什么样的材料也有规定。如果该logo是贴上去的，在测试过程中，有专门的文档规定测试流程，比如用湿布反复擦拭一定时间不掉色剥离。
对于logo，还有其他的规定，原来有个产品，不能进口，原因是贴logo所用的胶毒性测试不能达标。

将了这么多产品方面的东西，其目的只有一点：产品规格的确定不仅仅是功能方面的，产品设计开发也不能仅仅是局限于功能，而是要考虑有形方面，而且要考虑如何在有形的方面把无形的体现出来，让客户感觉到。