一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定购任务有关，它量终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。

　　(2)进度管理

　　进度管理是项目管理中的一个关键职能，也称为时间管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，进度管理通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。

　　项目进度管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。在进度管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目进度和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

　　(3)成本管理

　　成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。

　　(4)风险管理

　　在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。它想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。
　　风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”的项目管理方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等。
　　风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。
　　影响和决定IT项目成功的关键因素

　　影响和决定一个IT项目成功的关键因素主要包括如下几点：

　　(1)计划和沟通对于一个项目能够成功管理是很重要的。他们能够防止问题的产生，或者在问题产生时使问题对项目目标产生的负面影响最小化;
　　(2)项目开始之前要花费一段时间建立一个考虑周全的计划，对于任何项目的成功都是很必要的;
　　(3)一个项目要有一个界定明确的目标(一个期望的结果或产品);
　　(4)把客户作为一个合作伙伴，要让客户积极参与到整个项目中来;
　　(5)要使客户满意项目，就要及时和客户做沟通，使客户知道项目的进度，以便决定是否改变期望的目标程度;
　　(6)有效的控制项目关键在于及时、定期的监督实际的项目进程，并和计划做比较，如果有必要，要立即采取措施纠正;
　　(7)项目结束后，要做一个绩效评估，应该从客户和项目团队中得到反馈。
　　影响项目成功的因素还有很多，具体问题还应该具体分析，不同的项目有不同的特点，我们做项目管理要善于在项目的立项和执行中找到关键因素，让项目以得顺利实施。

　　结束语

　　一句话：投资回报这块是两方面的，一方面是能看得见的，譬如相关的报表分析等;另外一种是无形的，譬如简化了公司的流程等。

　　无论什么行业，得当的项目管理方法都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。得当的项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值;得当的项目管理也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用;得当的项目管理还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。
IT项目的项目管理的第一步就是制定项目计划书，也可以说一个项目的管理就是首先从项目计划开始，一份好的计划书可以意味着项目成功了一半。
　　但是项目的一个重要特点是唯一性、临时性，意味着绝对不会有一个固定的、很好的计划书的模版等着给项目经理参考和借鉴，项目状态一定是在不断的进展中变化的。项目经理往往遇上这样一种情况：知道项目的目标，知道项目目前可以做些什么，但是不清楚将来要做什么。这样造成对项目的计划认识不清，长远计划或者整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义，这样的计划连项目经理自己都没有信心，那么拿给领导、拿给客户去审核审批一定会带来了很多的指责和不信任，也将为项目的进展带来更多的困难。
　　的确，在项目开始阶段就想制定一个完整的、完善的计划是不现实的。但是项目经理又不得不制定一份计划来指导项目组的工作，以及应对领导的审批和客户的沟通。其实项目计划本来就是一个逐步细化、逐步完善的过程，项目管理的三级计划体系就是依托这样一种思路来制定项目的计划，通过类似倒三角的模式，在项目不同的阶段制定不同详细程度的计划来逐步完善项目的计划，指导项目的管理工作。
　　一、 项目的一级计划
　　在商务活动的最后阶段，尤其在签订商务合同的前期就可以制定项目的一级计划，这个计划很简单，只需要包含三个时间点：项目的开始时间、项目的上线时间、项目的验收时间。依托这三个时间点可以画出项目的总体路线图，虽然这三个时间主要是商务的时间，但这三个时间却是项目的最关键的里程碑，尤其项目的上线时间，保证不了上线时间，项目的验收也很可能就成为问题，而不能正常验收的项目，即使做得再好，也可以说是一个失败的项目，因为做项目就是为了商务的验收。所以项目的一级计划就是要时刻提醒项目经理和项目成员：项目在哪个日期要上线?
　　二、 项目的二级计划
　　随着项目的正式开始，项目经理就要关注围绕项目的上线日期的项目中间时间点，在不断了解系统需求，进行系统分析的同时，完成项目的二级计划，也就是大家熟悉的项目的里程碑计划，这个计划应该在类似第一版可行性报告出来前完成。
　　这个里程碑计划根据项目的类型不同而有所区别，IT项目最典型的有三种类型：软件开发类、系统集成类、系统实施类。
　　软件开发类项目的里程碑：一般的理解为分析、设计、测试、实施、试运行五个阶段，但建议将5大阶段再分细一些，比如：系统分析、外部设计、内部设计、程序编码(含单元测试)、综合测试、业务测试、上线实施、试运行。
　　系统集成类项目的里程碑：基本设计、详细设计、系统实施、安装调试、试运行。
　　系统实施类项目的里程碑：项目前期评估、项目准备、业务蓝图设计、系统实现、最终准备及系统上线、系统上线后支持。
　　每个项目还应该根据规模不同、范围不同、战略不同、侧重点不同等因素，可以将项目里程碑进行适当的过程裁减，以期达到在有限的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(PMP的原话)。
　　三、 项目的三级计划
　　项目的三级计划也就是项目的详细计划，三级计划应该在项目分析阶段基本上做出来，最迟不能晚于系统外部设计完成前。是项目经理在比较充分了解项目的情况、比较充分的认识项目将实现的功能、根据项目的二级计划做出来的，这份计划同时也应该争得项目各阶段的分管经理(如开发经理、测试经理、实施经理)的认可，具有对整个项目的生命周期的工作具有指导性作用。
　　项目的第三级计划书就是大家熟知的项目计划书，第三级计划的要求是：“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日(小计划的粒度)，项目越紧计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。正所谓“磨刀不误砍柴工”。
　　但是实际操作过程中不可能100%的遵照计划，总是有些没有想到的事情，这些事情就会影响项目计划的实施。计划被打乱不足为奇，关键的是及时的修正计划，并对计划随时跟踪、调整和控制。
　　计划的目的就是为了使事情变得清晰和简单，用几个字概括就是：计划使事情可见!但是没有任何人可以将未来的事情早早的预知的很清楚，所以项目的计划是一个循序渐进的过程，制定项目的三级计划体系就是这样的一个方法，在项目的不同阶段制定不同详细程度的计划书，虽然需要做三次计划，但是这样做可以使整个项目的进展始终围绕着项目上线、项目验收的目的进行着，也容易得到项目各干系人的认可，同时这个三级计划体系也是项目由一个模糊到清晰的过程的反映。