美登公司是一家承接印制宣传品的小型企业，面临着客户忠诚度差，市场竞争激励的局面。公司新任总裁吉姆?多纳休为公司争取到了一家食品制造商印制10万份促销宣传品的业务，宣传单是要送给芝加哥及周边地区各个食品杂货店。美登公司全力以赴按期交货。

某日，多纳休来到一家杂货店，想看看自己公司的印制品，结果他没有发现这些宣传品。他又去到另一家杂货店，也没有发现这些宣传品。多纳休想：如果这些宣传品未起到效果，客户就会损失，我们也会间接受到损失。

多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他拜见了客户公司的营销经理，得到了支持，并获得了一些联系线索，展开了调查。调查发现这一地区杂货店只有25000个，但客户订了100000份宣传品。最后，多纳休发现客户的宣传品被堆积在仓库里，那里积攒成千上万份各式各样废弃的宣传品，每两个月，都需将这些废弃物清理出去。这个问题的产生即有过多订制；又因为中转环节多，未及时送到。而堆积在仓库里的，还有相当的食品杂货店还未收到的。这些都花费了巨大成本，但却没能收到任何效果。

多纳休将调查结果写进了报告，这是一份完全自发的报告。多纳休带着这份调查报告去见了客户，向客户提出了－份解决方案。美登公司设计了直接向商店送货的计划。该计划把公司从一个没有特色的印刷商变成一个与众不同的、能提供增值服务的供应商。通过努力了解客户公司的运转以及美登公司产品的使用情况--什么对客户有意义，什么对他们没意义，多纳休探索出了这项有附加价值的附属业务。

现在，美登公司把以产品为中心的企业再造为一个以客户为中心的企业，公司300名员工将业务集中到l0个以内的客户身上。坚持这种完美的以客户和利润为中心的思维模式，多纳休把这个印刷公司从1980年的年收入500万美元，发展到1990年1000万美元，1997年12亿美元!

从多纳休那里我们学到了什么？

（1）将产品中心转变为客户中心

很多人都喜欢围绕着客户来找产品，但在这一点上要注意，能不能彻底做到像苹果手机那样，重视顾客体验。

[我能帮助你什么？我能为你带来什么？我可以为你做什么？我可以给你带来什么好处？我们要不断的问自己，把这个变成一种跟顾客沟通的语言。这就是很多公司转型的第一个成功点。]——（批注1：客户服务最重要的不是产品的好坏，而是要让顾客从内心里觉得好！）

（2）充分了解客户，全面理解客户，全方位沟通服务能力

原来你要找很多客户，现在围绕顾客的时候，要做到的一个非常重要的问题就是：做全方位的沟通，用客户的需求去找问题。从多纳休的方案中我们可以发现，原来是在跟采购部门打交道，现在要跟客户的营销部门，财务部门，物流中心，销售部门打交道，全方位的交叉，这是一种能力。

（3）与客户充分合作，一起为终端客户服务

当我们为顾客提供更多业务的时候，从顾客的角度看内部职能的点就要改变，要做全方位的服务，一起为终端的客户服务。

（4）坚守职业道德，保护客户信息

还必须要坚守职业道德。案例中多纳休的思路是，我跟你做了以后，就不跟客户的竞争对手做生意，这就是放弃选择。占领客户很重要，但是占领客户的同时，必须要舍弃一些东西，在这一点上很多企业是很难做到的。

很多小企业之所以长不大，就是因为不愿意放弃。我曾经讲过，中国企业成长的路径一开始是“小而全”，但是要做大，就一定要走到“小而专”，要学会放弃。“小而专”向能力走，不断的坚持就走到了“大而专”。一半的公司走到大就可以了，很少有公司能走到“大而全”。一般来说，最难就是后面这两个跨越，因此，要跟顾客做的更透，就必须向专业化方向去走。

（5）与客户风险共担，保证长期合作

[多纳休提出的方案是选择10家店，每一次的促销，如果达到效果的话，分享几个百分点的利润；如果达不到的话，扣下多少钱。顾客是愿意跟他们一起合作的，因为是在一起承担风险。顾客能很明显的感觉到，我的利益跟你是绑在一起的。]——（批注2：客户需要我们的帮助，我们帮助客户最终也是帮助了我们自己。）

（6）建立营销信息系统，共享信息

多纳休建立了营销信息系统，跟顾客一起做终端服务。我们注意到，他实际上是做杂货店服务的。有些杂货店的宣传广告可以贴在墙上，有的可以挂在门上，有的是放在店中间，多纳休从此以后，要为每个店去设计促销方案。这样的个性化服务，让顾客感觉到事情做的很透彻，他的价值也由此表现出来。

（这个观点是史永翔老师在第一期 YTT利润模式领袖营课程现场的案例之一，老师对这个案例进行了详细的解析,并提出了一些新的见解。）