化解变革中不信任阻力的方法

　　由于在总经理正式到来之前，管理层干部已经在一个月前已经获知相关消息，所以已对新来的总经理的个性和管理方式有一定了解。正式由于这种了解，所以其实对新来总经理有抵触，而且由于新来的总经理一直是作销售市场，并未管理过客户服务部的经验，所以对其业务能力还产生的不信任感。于是在新来的总经理到来以后，，但是在正式的会议上各管理层由于各种顾虑又不愿意说太多，有直接抵触的，有中立保持沉默的。同时新来的总经理也非常迫切需要真实了解整个部门的情况，于是通过会议的方式全面真正了解部门情况以及各管理层情况比较困难。于是需要得到团队信任是迫切需要解决的矛盾。

　　方法一：全方位沟通

　　首先，新的总经理在无论公开场合还是私下场合，只要副总经理在的场合，都以较低姿态出现。以自己是新人自居，反复强调和肯定部门在原副总经理带领下取得的成绩，特别在更高层领导面前抬高副总经理过去的成绩。这点在某一程度上，赢得了副总的好感。逐渐在工作中站在新的总经理一边。其次，新的总经理主动与各管理层干部单独非正式谈话，例如邀请吃饭等等，

　　以及组织管理层干部活动。通过各种沟通方式，更多是采用非正式的沟通，让大家逐渐消除对其的敌对，而原来不敌对的甚至产生了好感。同时也通过这种非正式沟通，了解了不少部门真实情况，以及管理干部的看法和心态。方法二：参与到决策中，但是不主导

　　由于刚来对业务还没完全了解，所以在近期的一些项目决策的时候，总经理只是作为参与者参与到其中，但是并不主导，更多的时候是倾听者。这点让部门对其原来认为会“新官上任，三把火”的风声渐渐平息下去。原来担心自己权限会受影响的管理干部发现自己依然和过去一样有话语权，这对新总经理彻底消除了反感和警惕。同时新的总经理主导建设了部门重大事宜的决策机制，这个决策机制是通过管理层一致认可的，这样充分体现了民主和尊重了每个管理干部。并为以后变革提供了规范了流程制度和依据，今后任何的变革并不是一言谈。方法三：在遇到困难的时候，积极寻找资源，促进问题解决由于过去部门一直定位为业务部门服务，于是在要资源上比较困难。所以员工的福利和待遇和业务部门有很大差距，新的总经理来了以后，积极向公司申请相关资源，改善员工福利和待遇。例如发现某些员工所用电脑液晶显示屏较小，影响员工工作效率，于是申请了公司最大最好的液晶显示器给员工。例如员工反映经常会在下班时间需要使用手机联系工作，但却没有通讯补助，新的总经理马上调查，对的确有工作需要的同事申请了通信补助。这些都让从管理干部到基层员工都对总经理信任度提高。在半年总结会上，新的总经理邀请了总办领导来全程参与会议，并做了重要发言，让部门看到新的希望，以及公司对部门寄予的厚望，鼓舞了人心。

　　通过以上三个方法，目前管理层干部对其总经理产生了信任，并在后续的许多工作中发现，总经理的能力的确让人佩服。经过三个月磨合，目前我所在部门已经启动变革，组织架构将在8 月完成变革。这个变革是在部门决策机制下讨论和确定的，并不是某一个人或者几个人的意见。所以这种变革，却是我们这些管理层内心渴望的，有一种只有变革才能明天更美好的憧憬，积极的参与到变革中，哪怕短期内会有一定自身利益牺牲。

　　参考资料

　　《管理变革》 麦伟明

　　《组织变革管理》 伊恩·帕尔默(Ian Palmer) 、理查德·邓福德(Richard

　　Dunford)、吉布·埃金(Gib Akin)著;金永红 奚玉芹 译 中国人民大学出版