PM都知道与项目沟通最多的是跟客户，而客户首先给我们提供的是业务需求，如果一开始就是比较完善的需求则是我们求知不得，但事事并非人愿他们总让我们在整个项目周期中循环，甚至停滞。为了控制我们项目的质量、进度我们运用迭代，在迭代之中与客户交流却又出现新问题。用户让我们满足他们一切的需求，而满足用户好像就我们的本能一样，不断的修改完善，造成不可预料的后果。有些客户认为自已是的上层领导，一句胜千金，如有不妥，就会找到你的上级，以至于毁掉合约。有时关于项目外也要求你去解决，这对项目本身，以及公司的整体利益无非是一种无利的要求。若我们全盘脱出答应他们，这会影响我们的项目成本与项目整体的可控性。如何能回绝客户并让客户充分理解你的意图以致满足他们一些想法与关点是我们应遵循的话题，我们需在保存双方利益友好的情况下去进行，正所谓客户需求是无止境，无论是功能上的还是业务上的，在这个项目中找到适合的解决方法是其重点。

　　1、在当前项目涉及的问题与满足之后的想法参照对比，如果一但把这样需求带入软件当前会引发什么析后果;

　　2、可以通过其它途径处理;

　　3、当前需求的可行性与必要性;

　　4、与本项目相关性有多少，从那些方面能解决。

　　当然以上只列出四点，也许出现问题也不只这些，但我们可以因情况而定。

　　二、拒绝上司

　　把自己的思想和经营理念传递上去，得到公司最高层的认可，是PM的权力与职责。正所谓天下有千万个上司，真正有英明领导却了了无几，有时上司不理解你所做的工作由于项目本身上存在诸多因素影响项目中的一些规范，上司认为你的工作在拖延时间，或没什么成果可言，在影响公司的运作，我们可考虑以下措施：

　　1、在需求之后我们要做一简节性总结，总结内容不必太多，但要有力度;

　　2、把我们主要的工作最好放在计划上，因为上司关心是你将要做什么，能做出什么成绩才是关键;

　　3、项目变更也上下级最关心的，因为它涉及我们前面对项目风险是策划，把项目当前人的因素还是项目，做出时间的报告。

　　三、安抚下属

　　下属有时对您的工作方式等有所看法，有时下属认为自已对当前项目独树一帜，有关你这样的项目管理方式他无法继续下去，认为这个工程起码有一半是无法的实现的。这时你的采取的处理原则，首先是与他沟通，表达出在项目中所处范围是什么，如果在这个项目处理，他采取什么样的态度，在谈话中你要主要看的表情与说话方式，有时候行体语言可能表他的态度与观点。当前淡话内容只能做一个辅助方面，因为下属有时对项目不是针对项目本身，而是对人有一些偏差，找出谈话中的对比较关点进行分析，给出对方可以理解的原因，但由于项目本身需要，有时不能完全已个人意愿而转移。你可在其它方面满足个人想做的方式，让下属以此形成一种工作方式。