案例背景

　　A公司的IT部门分为规划部和研发部。规划部负责出方案，和供应商谈单，研发部负责项目实施和解决具体的技术问题。李伟是研发部的部门主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，他不擅长沟通协调。规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了。

　　最近公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌?总经理拿不定主意。

　　正在这时，有人给总经理提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由李伟和王斌共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定一个对上级负责的人，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则由两人互补长短来进行。

　　“双项目经理”这种说法总经理是第一次听说。不过想来想去，他觉得李伟和王斌实在都算不上项目经理的最佳人选，但是如果实行“双项目经理”，又这需要两人有非常高的默契协作能力……

　　“双项目经理制”可行不可行?这是个问题。

　　建议请外援

　　文/昆山泓森信息科技管理顾问有限公司 黄绍良

　　如果我是A公司的总经理，那个提出“双项目经理”点子的人明天可以不用来上班了。这种“创新”的建议只说明这个建议者对企业管理的无知。

　　如果我是A公司的总经理，那个提出“双项目经理”点子的人明天可以不用来上班，可以在家里实行“一家双主制”，让他跟他夫人一同管理家里的内外事务，让他亲身体会是怎样的一个结果。这种“创新”的建议只说明这个建议者对企业管理的无知。

　　双头蛇的悲哀

　　任何一个组织只能有一个最高负责人，每一个部门只能有一个主管，每一个项目只能有一个全面对项目负责的项目经理。在项目的组织架构中，两个项目经理同时负责一个项目，这个项目第一个需要解决的问题便是争议管理及提升方法。缺乏一个全面的项目负责人，另一个可能性便是在问题发生时互相推卸责任，未能和供应商在一些关键时刻有效地进行沟通。

　　项目经理在项目实施的过程中是项目的沟通中心，是代表企业执行项目实施过程中的总指挥，其中最重要的工作便是沟通及资源管理。王斌与李伟的专长各异，对事情的看法也会不同，如何选择公司资源配合项目的实施，何时执行什么工作，各个工作的重要性和优先权也不会一致，这些都会带来很多纷争。纵使双方能够协调，但对项目总会带来不必要的延误和影响。同时由于不能明确各自的责任和权力，使项目更复杂，更容易失控。

　　理想的解决方案

　　国外企业在实施大型项目前，总会聘用外部专业咨询师为项目的可行性进行专业的、独立的评估，并且制订项目实施策略。企业领导可以从咨询师的建议中衡量项目资源需求，从公司中指派合适人选负责项目过程中各方面的工作，同时指派一个项目经理全权负责项目的协调，沟通，指挥和定期向领导进行项目状态汇报，同时执行项目实施计划中的管理工作。

　　如果企业本身缺乏一个资深项目经理，可以通过合同方式在项目实施期间聘用顾问公司来代表企业负责项目实施期间的管理工作。称职的项目经理通过本身的经验和项目管理能力的应用，可以让企业降低实施期间的风险，减少项目受到延误的可能性。同时在公司内指派一名负责人协助项目经理每天的工作，在这段时间利用专业项目经理的经验对这个负责人进行训导，可以达到培育公司本身人员的目的。

　　聘用专职项目咨询的费用大约是整个项目的10%左右，但可以降低项目无限期延误的风险。ERP项目的实施是一个相当繁复的大型项目，对公司每一个部门，每一个雇员的工作习惯都会带来一些影响，万一管理不当，将给企业带来更大的损失。

　　另一种“双项目经理”

　　很多国内企业在ERP项目实施期间，多利用服务商的项目经理来负责项目的实施和管理。可惜供应商的项目经理主要是对供应商负责，让供应商能够“功成身退”，在项目实施过程中，企业和供应商之间会不断产生很多争议，那时候，供应商的项目经理便不能代表业主“据理力争”，致使企业的运营过程按系统的架构所带领，让企业失去本身的运营特色和方向。供应商的项目经理将没有办法要求供应商按照企业的实际运营需求对系统进行适当修改，以便使企业本身的变动减少到最低。

　　因此，企业必须有一个项目负责人，为企业的最终利益和项目实施计划全面负责。企业的项目经理将通过管理方法，让供应商提供企业所需的信息和系统架构，使企业能够继续建立本身的管理特色和信息应用方法，能够更有效地在行业内竞争。

　　对企业负责的项目经理与供应商的项目经理组合并不等于“双项目经理”的构思，原因是双方代表不同的利益和立场。代表业主的项目经理必须对整个项目的整体结果负责，供应商的项目经理必须对系统的交付负责。

　　外包是个不错的选择

　　文/北京肯曼管理顾问有限公司首席顾问 黄晓刚

　　在企业内部资源、能力和条件不具备的情况下，外包是最佳的选择。并且，人才作为一种资源，也是可以采购的。

　　这个案例很好，好就好在“双项目经理制”，名称很新颖，内涵却非常值得探讨和研究。

　　在谈项目经理选择之前，我们可以看到，A公司还比较年轻，以前没有在内部实施过技术项目或信息化项目，或者至少没实施过大项目，所以没有经验。不然不会在ERP项目确定之后，A公司才去考虑项目如何管理的问题，才去考虑内部如何分工的问题。

　　宁可不上ERP

　　我是总经理的话，在做项目经理选择之前，除了案例中的两位候选人背景因素以外，还要考虑这个ERP项目是自主开发还是采购?其次要考虑这是一个大项目还是一个小项目?还要分析作为一个项目经理的最重要的责任是什么?实在没有其他候选人的情况下，再分析李、王二人的优势、劣势。这样一来，我们的选择答案组合出来就比较多。

　　如果是自主开发，而且ERP又是一个复杂的、周期长的项目，选择项目经理就非常困难。总经理面临的不是选择项目经理的问题，而是要选择上不上ERP项目的问题。

　　尽管李伟是个高级技术人才，但是IT项目实施根本不是一个技术问题，而是一个管理问题。从理论和方法学来讲，项目管理涉及九大知识领域，而沟通管理占用了项目经理70%～80%的时间，李伟凭性格如何应对?王斌有业务才能，沟通能力还可以，但不懂项目管理的综合知识，也是非常困难的。

　　项目管理涉及综合管理、范围管理、成本管理、进度管理、人员管理、风险管理等很多方面，还有他个人领导能力和影响力因素。在这种情形下，不选是最好的选择。选择上马一个预知要失败的项目，这不是合格的总经理。如果上马的话，请总经理提前考虑自己是不是会被董事会选择连任的问题。

　　“双项目经理制”不常见

　　事实上，“双项目经理制”在IT部门是不常见到的。首先，它容易导致项目经理之间推卸责任，混淆工作。其次，增加上级与他们之间的沟通成本，与两个不同性格和知识背景的人员交流，总经理得准备两套沟通版本。再次，会影响团队建设，项目组成员在项目组运作过程中不知道听谁的指挥，容易产生经理之间的矛盾，团队成员之间的矛盾。团队成员工作失误，也会指责某个项目经理的不是。

　　当然我们也不是没有办法，如果从方案论证开始，A公司选择项目采购(即外包)，会转移或降低实施风险，也能通过服务商的长处来弥补A公司的短处，还能锻炼和提升公司的团队。在企业内部资源、能力和条件不具备的情况下，选择外包服务是最佳的选择。比如，A公司就可以选择ERP整个项目外包，也可以选择外包一个项目经理，即临时聘用或采购一个项目经理，从而实现这次ERP项目的既定目标。因此，项目采购的含义在现代社会需要大家明白和推而广之。人才，作为一种资源，也是可以采购的。采购就是外包。

　　本质上是IT治理问题

　　文/AMT-企业资源管理研究中心合伙人 王佑

　　从深层次来说，这个案例反映了企业的IT定位和IT管理体系方面的问题，也就是IT治理方面的问题。

　　A公司的困惑恐怕是很多企业在信息化应用过程中都曾经遇到过的问题，企业往往很难找到既熟悉企业的管理和业务，同时又对IT技术有深入理解的人来主持项目。从表面上看，这是一个企业方面用人的问题，但是从深层次来说，这个问题反映了企业的IT定位和IT管理体系方面的问题，也是说如何通过IT应用支撑管理和业务的发展，通过何种方式来协调IT部门和业务部门的关系。这些问题也被统称为IT治理方面的问题。

　　IT治理的核心在于IT的定位和IT组织。IT定位明晰了企业IT和业务的关系，而IT组织解决了企业如何协调业务部门和IT部门的关系、IT部门内部关系问题。

　　企业IT的三种定位

　　根据企业信息化发展的不同阶段，不同的企业IT定位也不尽相同。一般而言IT的定位有这三种：IT依附于业务、业务主导IT、IT与业务互相促进。

　　IT依附于业务：这个阶段往往是企业信息化应用的初期，企业内部，特别是业务部门，缺乏对信息化作用的了解和认识。这个阶段的信息化建设往往是在少数对信息化先知先觉的人的带领下开展和进行的，这些人的技术背景非常强，单纯从技术角度来解决企业的业务问题。

　　业务主导IT阶段：在这个阶段，业务部门对信息化的作用认识越来越深，对信息化的依赖也越来越强，信息化应用的深入也激发了业务部门新的需求。因此，业务部门希望自己的想法和需求能够通过技术加以实现。这个阶段最大的特点是业务部门认为IT技术是简单的，是万能的，很少考虑这些需求在技术上的实现方式和实现的成本。

　　IT与业务互相促进阶段：业务主导IT应用后往往会导致信息化系统建设缺乏规划。普遍情况是虽然信息系统众多，但是IT系统孤岛现象严重，企业管理部门仍然无法得到决策信息，IT部门总是疲于应付，企业信息化应用层次难以提高。在认识到IT主导业务的后果后，企业往往会进入一个新的阶段即IT与业务互相促进阶段。这个阶段最大的特点是企业已经有很好的信息化基础，往往是已经上了大型的信息化应用系统，有一批既熟悉管理和业务，又对信息化应用有深刻理解的人来推动IT建设，IT应用和业务发展走上良性互动的轨道。

　　这三种阶段是随着企业信息化应用的发展和企业对信息化的认识而发展的，也是企业很难跨越的。另个，有了IT定位，还需要有相应的IT组织来协调IT与业务、IT部门内部的关系。

　　企业IT部门将进一步分化

　　从信息化的应用角度来看，IT管理包括两种职能即IT管理职能和IT服务职能。IT管理职能包括信息化规划、IT采购管理、IT项目审批、业务需求管理、IT项目管理等;而IT服务职能则包括IT系统开发、应用系统维护、网络及硬件维护、IT采购执行等。在IT依附于业务和业务主导IT阶段，IT管理和服务职能往往是在一起的，也就是都由企业的IT部门-信息中心完成。但是随着IT应用的不断发展，特别是IT定位的发展，这种趋势越来越难以适应信息化的应用要求。企业必须有一个部门成为业务和IT技术部门的桥梁，综合考虑信息化应用的建设和发展，也就是将企业内部的IT管理职能和服务职能分开。

　　目前很多大型企业，如光明乳业、宝钢等企业都成立了独立于信息中心的信息管理部，这个部门的主要作用就是制定IT规划、制定信息化应用的标准和规范，进行业务需求管理和IT项目管理。而信息中心主要的职能是维护系统，按照信息管理部的要求进行系统开发。

　　通过分析，我们看到A公司的信息化建设实际上处于业务主导IT阶段，这个阶段信息化建设的关键点是将管理和业务的语言翻译成IT的语言，特别是变成开发需求，而这中间的翻译和沟通就非常重要了。如果这个问题得不到有效的解决，就会造成业务部门认为IT部门无法理解管理和业务上的需求，IT系统不能满足需要，从而对信息化应用失去信心，造成信息化应用的滞后。这也恰好说明了A公司总经理担心单凭研发部的李伟，难以完成涉及企业管理和业务的ERP应用和实施。而在IT管理方面，A公司已经认识到IT管理和服务职能分开的重要性，也分成了规划部和研发部分别行使管理职能和服务职能。现在问题的核心是规划部的管理职能由于部门主管对项目管理经验方面欠缺而没有很好的发挥。

　　根据信息化应用发展的趋势，单凭“双项目经理”制度是难以保证信息化建设的顺利推进的，因为这样难以判断业务需求和技术实现之间的合理性。确切的做法应该是充分授权给规划部，要求规划部主管王斌实践中学习项目管理方面的知识，完成IT管理的职能。

　　精彩观点

　　题目：“双项目经理制”是不可行的

　　作者：朱业胜

　　从长期来看，A公司应该培养跨部门人才，将规划部的人放到研发部锻炼,将研发部的人放到规划部学习,项目经理最终从这些人中产生。以后可以规划一个项目管理室，级别和规划部、研发部相当。短期解决方案有四种：1、分成两个项目，不过各自的项目范围等要分清。中间衔接的部分需要高层亲自过问。2、用主副项目经理制，倾向于以王斌为主。这里的主副指的只是谁是项目的负责人，而不存在上下级的关系。同时要确保两个人的合作比较默契。3、空降兵，并得到高层的信任和鼎力支持。4、把项目整体外包。

　　题目：从公司生存角度来讲，是有利的

　　作者：颜丙君

　　“双项目经理制”，单从项目管理的角度上讲对项目的运作不利;但从公司(尤其是中国当前的私人小公司)的生存角度上讲，是有利的。这样可以避免公司把命运交付在项目经理的身上(小公司一年有时也就一两个项目)，一旦项目经理人品出现问题可能会影响到公司的生存。

　　题目：不太可行

　　作者：锋芒

　　说实话，这个案例与我目前的境遇十分类似。我们公司现在的软件项目就是由我和另一名负责人管理，我负责技术为主，他对外为多。初期，我与他的矛盾非常多，双方的工作职责也没有明确的定义，经常出现重合之处，那么必然会有意见分歧。有一段时间，搞得我们两个谁都不想去管理项目。现在，项目勉强可以说在正常进展中。

　　我的教训就是，如果一定要双头管理，那么工作职责一定要明确定义，这两个人也需要有很好的心理素质和人品，还需要有人负责协调和沟通。纯搞技术的人很容易产生心理不平衡，因为不太擅长人际关系处理而把非技术的事情搞糟(我就曾经是这样)。所以，我的建议是可以把职位分成产品经理和项目经理，产品经理负责对外、市场方面的工作为多，项目经理就是负责把产品按时、保质地做出来，这样的话，会避免许多冲突和矛盾。总之，不要平行多头管理，是管理学的基本常识，希望大家能引以为鉴。

　　题目：可行，但是需要稍稍改动

　　作者：同济大学曹国栋

　　以下是我的解决方案：王斌做正项目经理，负责他擅长的交流汇报事宜;李伟做副项目经理，主要负责技术及项目进度方面的问题。首先说明，选择项目经理，有一个原则要把握：项目经理必须要善于沟通。所以李伟不适合做项目经理。我认为这个项目最终的成功主要取决于王斌的领导与沟通能力。根据我对技术人员性格的了解，他们属于谦逊却非常自尊的人群，所以如果王斌能够充分尊重李伟的意见，李伟会是非常好的助手。

　　题目：具有中国特色的“双项目经理制”

　　作者：梁桢

　　“双项目经理”应该是在国内提出来的新名词,这应该是和项目管理的理念相矛盾的。首先,项目经理对项目负责,若出现两个项目经理那会出现以下问题：1、该谁来承担项目的主要责任?问题的推诿会导致项目的延迟完成。2.团队向哪个经理汇报工作? 3.谁确保项目经理间的沟通是无缝的?4.部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务?作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。

　　题目：双项目经理制不可行

　　作者：王勇

　　我觉得这个问题其实并不是双项目经理的问题，而是两个部门的组织功能划分，甚至确定哪一个部门是主要部门，哪一个是辅助部门的问题。

　　就我所在的系统集成行业而言，一般划分3个部分，销售、售前、售后。 销售和售前部门紧密耦合， 售前和售后部门松散耦合。 一般以合同签订为阶段点。之前属于销售项目，之后属于售后项目。 两个项目之间不干涉。 A公司也可以参考参考这种模式。

　　题目：“双项目经理制”可行

　　作者：李辉

　　这其实是把一个项目做成两个部分:一部分是做需求,一部分是做开发,这种问题在IT行业很常见,但作为一个项目为什么就不行了?!主要是交流沟通,我感到“双项目经理制”比较好,两人同时进行项目管理,各有所长.这样对项目规划和项目执行都会有好处.以后,他们都对对方的专业有所了解,沟通更方便了.

　　题目：考虑副总+项目管理助理模式

　　作者：forestlyl

　　两个项目经理，那就没有一个最高决策者，即使职责划分的再详细，也不可能含盖所有的项目的变化。如果因为互相推诿而不能及时地根据变化来作决策，那么项目的结局会很惨。

　　解决这种问题有一个可以考虑的方法就是：增加一名项目管理助理，他专门负责进度监控和信息的捕捉汇报，然后由公司的一名副总来做这个项目经理，其实他只需做一些决策，一些杂活可以交给项目管理助理来做。这样各方都不会由利益冲突。而且一个项目的负责人头衔越大项目成功的机会也会越大.