种议题与相关的著作特别感兴趣。根据个人过去多年参与大型研发项目的经验与心得，许多项目穷其所力都是在解决技术性的问题，却完全忽略了计划主持人或项目经理在带领一个团队时所需关注的与领导能力的问题。项目绝不是靠项目经理或个别成员的单打独斗，而是一个项目团队整合力量的发挥，因此这个团队的核心就是仰赖有效的项目领导。

　　与先进国家相比，我常觉得国内缺乏一个适合项目管理发展运用的成熟商业环境，这当然跟我们的文化与不重视专业精神，以及大多数企业经营者是较忽略采用项目管理知识与方法有关。最常见的现象是满街都是顶着「PM(项目经理)」头衔的人，但这些PM却鲜有受过项目管理这方面包括项目领导的专业训练，而多为所谓的意外专业(accidental professions)。我常在我的课堂上问那些担任PM的学员他们在项目中扮演什幺角色，每次我都得到不让人惊讶的答案，就是他们大部分所做的只不过是一个有责无权又无「能(专业)」的「公差头」罢了，这就是目前国内许多组织完全不了解PM定位及忽略PM价值的严重情况。

　　所谓管理是技术(skill)，领导是艺术(art)。领导者是要做对的事(do the right things;下达正确的决策、提出好的愿景)，而管理者只是按照制度流程把事情做对(do the things right)就可以了;两者是不同的意境与层次。许多企业组织及政府机构有太多的主管，却太少有领导者。领导者是要领导组织的变革、激励员工的士气，带给追随者希望与理想，而管理者只是遵循一定的方法去管理一般性的运作。在项目中PM到底是应该做「项目领导者」还是「项目管理者」，这是需要明确界定的。一般而言，中低阶的PM是要管理一个项目，而高阶的PM或称CPO(chief program officer)则是要去领导许多项目群、或一个涵盖许多项目的整体计划;无论该PM的角色定位与层级都需要懂领导的艺术与管理的技术，只是层次越高就越须以艺术取代技术。其实所谓的「领导艺术」经常多少会使人把它与「权术」及「政治」联想在一起，但不可否认的是任何项目都会涉及到与项目利益关系人(stakeholder)间的「政治性议题」，而PM及CPO最重要的工作之一就是要设法解决与排除这些问题。

　　其次，PM的工作就是要使项目中每一位成员都能适才适所并知道如何结合每位成员的专业与智能。PM还要建立团队的工作默契与纪律，尤其是要凝聚组织上下共识与对外的一致性。所以一位PM要有创造团队和谐、受人信服赞赏与认同的能耐，就必须要善于经营人际关系。美国项目管理专家Dr. James Lewis曾说”A manager can only succeed by developing good interpersonal skills”，即是告诉我们不善处理人际关系的人，将绝对无法胜任PM的工作。此外，PM常需面临较复杂环境的挑战，因此需要很强的「抗压性」、可能伸能缩的弹性与成熟的心智，且更需多元化的思维、能兼容并蓄与面面俱到。