多年以来，我们比较倾向于技术专家，尤其在技术型企业里，他们往往都是带领一群人攻关的英雄，既有很强的技术能力，又有带队伍的经验，看起来是最合适的人选。事实上，技术精英需要持续浸淫在技术里才能够与技术发展趋势同步。在时间和精力一定的情况下，此消彼长，如何保证运作的质量。另外从人力资源的投入上来说，一个资深的技术专家作项目经理，是否是杀鸡用牛刀，除了不顺手，牛刀的制造和维护成本要高得多。

　　对于项目经理的能力要求和侧重与项目本身的复杂程度有关，参与的人数的多寡决定了协调工作的难易，技术的专业性强弱决定了项目经理的技术背景的深浅。

　　管理影响整体，技术影响局部。

　　技术人型项目经理的优点：可以深入技术细节，容易和技术人员沟通。缺点：容易陷入问题，容易追求完美。管理型项目经理，关注全局和顾客满意，却不能够深入到技术细节。

　　合格的项目经理必须兼顾全局，一方面追求顾客满意，另一方面追求效率和有效率。

　　如果项目经理在管理上缺乏投入或者能力，整个项目会陷入完全的混乱。技术背景的缺乏会在技术的沟通上牺牲效率。术业有专攻当，没有一个人的能力可以面面俱到，专长的不同和能力的差异，使得我们不可能简单的通过培训来批量复制标准的项目经理，但是每一个项目组的工作的目标是一致的。通过在合适的时间和地点，以合适的方式和价格，向顾客提供合适的产品，已达到客户满意。提高人力资源素质，保证企业的可持续性发展。

　　我们只能通过特定的分工和配合来完成。每一件事都有适合的人在做，每一个人都在做适合的事。一个技术型的项目经理可以配备一个管理型的助手，一个管理型的项目经理可以配备一个专家顾问团队。官无弃人，政无废事。通过特定的分工和搭配，项目经理的选择也就不是问题了。