项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5 大过程组，即：启动、规划、执行、监控和收尾。项目经理的一项重要工作就是在项目启动的时候，选择合适的项目管理过程来管理项目。针对不同的项目需要选择不同的过程。

　　管理一个项目通常需要做好以下几件事情，但不仅限于：

　　1.识别需求;

　　2.选择合适的项目管理过程;

　　3.制定完整的项目管理计划;

　　4.处理干系人的各种需要、关注和期望，这里干系人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织;

　　5.平衡相互竞争的项目制约因素，包括(但不仅限于)：范围、质量、进度、预算、资源和风险。

　　项目立项属于项目管理的启动过程组，该过程组还包括另一重要过程，就是识别干系人。在识别干系人前还有几项工作，一是需要为该项目选择一个项目经理，当然，对于项目经理的指定是越早越早好;二是确定公司文化和现存组织形式，接下来可以用于识别干系人;三是收集需要的过程、流程和历史信息，这里是指相关的历史项目信息。

　　创建了项目所需完成的工作(称之为活动)后，需要对每项活动进行分析，包括估算活动所需资源，例如查勘，需要多少人员、车辆等;估算活动持续时间，即每项工作的历时，用于指定项目进度计划。在对每项活动进行估算时可使用专家判断、三点估算法(PERT)、参数估算、类比估算和储备分析等技术和方法。

　　接下来，根据分析出来的活动列表，以及估算出来的活动资源需求和活动持续时间，利用进度网络分析技术(包括关键路径法、关键链、资源平衡、时间滞后量、时间提前量、进度压缩等)制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为进度基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变 更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。

　　在制定进度计划后，可根据活动资源需求去招募团队，创建团队。与之可同步进行的过程是制定预算，这里的预算并不是项目的投资预算，是指做设计的成本预算。如需要去哪些地方出差，每人的差旅费需要多少，如果派车，每辆车的费用需要多少，当然还应该包括人工成本等等。制定做一个设计的预算有助于判断该设计项目是否可做，如果设计成本大于设计费，就是不可做的项目，另一个目的就是用来跟踪项目绩效。

　　从识别的制约因素、假设条件、事业环境因素和干系人登记册中识别风险，记录哪些会影响项目的风险的特征。项目管理中风险的定义是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。从定义可以看出，风险可以分为消极的和积极的。可采用核对表分析、假设分析、SWOT分析和专家判断等技术来完成分析识别的工作。风险识别完成后，得到风险登记册。然后需要对风险进行定性和定量的分析，以确定这些风险的发生概率和影响力，以及风险的量化结果。还可以采用风险概率影响矩阵对风险进行排序，采用蒙特卡洛技术模拟成本风险结果进度风险结果。最后对必要的风险制定应对策略，就是制定如何转移、减轻和避免消极的风险，以及如何开拓、提高和分享积极的风险。

　　在规划过程组，还需要做的就是制定项目质量管理计划，包括制定质量测量指标、质量核对表和过程持续改进计划。关于质量管理计划，可以参照具体组织的质量政策、方针和体系，如本公司的质量管理体系。在制定设计的质量目标的时候需要参照公司的质量体系。

　　在制定完项目管理计划后，接下来就是执行所制定项目管理计划，就是项目管理的执行过程组。执行过程组中主要的管理工作就是建设和管理项目团队，以及完成沟通的工作。包括收集项目工作绩效信息、发布信息和报告绩效、实施奖励和惩罚、召开项目进展会议等。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部(位于组织的各个层级上)还是组织外部。沟通是在适当的时间和地点把适当的信息给适当的人。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。

　　在执行的过程中，需要对项目工作进行监控。项目管理监控过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。项目监控包括报告项目状态，测量项目进展，确定偏差和是否需采取纠正行动或变更，风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息。

　　项目管理是以目标为导向的。在明确了项目目标后，采取一切行之有效的方法，达到项目目标，满足干系人的需求，就是一个成功的项目。