在讨论如何考核绩效之前，我们先看看绩效考核的三个步骤程序：定目标 -->记录数据 -->评估成果。

　　定目标

　　大家都知道，目标要符合SMART原则，即：具体(明确)、可测量、能够达成、(与本职工作)相关、有时限。

　　对于制定项目经理的绩效目标，我认为关键点是找到(与本职工作的)相关性，那么首先要明确项目经理的本职工作是什么。

　　PMBOK对项目经理的定义是：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。从定义里可以得到项目经理本职工作的两个关键点：1)领导团队;2)实现项目目标。所以项目经理的绩效目标也就是从这两个方面入手，下面的具体分解供参考，可以根据公司的具体情况进行调整。

　　1)领导团队

　　- 团队是否和谐 (项目经理和项目组成员的互评)

　　- 团队成员对项目的参与度(项目会议的出席率、对本部门事务的协调、客户沟通)

　　- 团队成员的成长(是否通过项目学到了在本部门学不到的知识或技能、横向交流)

　　2)实现项目目标

　　- 及时交付成果(样件交付、文件交付等)

　　- 预算是否超出预算的控制范围，报告期(每月或每个季度)+总预算

　　- 质量管理(通常可以间接地由时间和成本反映出来)，比如DV、PV试验的一次通过率，样件在客户那里的一次合格率等

　　- 项目阶段评审的状态(也可以涵盖上面的时间、成本和质量指标)

　　- 客户对项目和项目经理的满意度

　　在量化上面这些目标时，可以考虑使用调查表。调查表的设计要广泛征求干系人的意见和建议，而不是局限于项目经理和项目经理的领导。

　　另外，可交付成果的质量是否算作项目经理的考核指标，要考虑项目经理是否对结果有影响力。比如在弱矩阵的组织里，可能项目经理对结果的影响力是有限的，这种情况下就不宜列入项目经理的考核指标。总的来说，项目经理是要对项目的可交付成果质量负有领导责任的。

　　记录数据

　　项目经理的绩效数据主要来源于以下几个方面：

　　- 项目经理自己的记录，比如样件、文档的计划时间和实际交付时间

　　- 质量部门的数据，比如样件的质量记录

　　- 项目阶段评审数据

　　- 财务数据和报告

　　- 项目报告

　　- 项目经验和教训总结

　　- 客户的反馈

　　-内外部的调查表

　　尽管绩效评估是项目经理的主管的事，但是项目经理应该积极主动地去记录和收集这些数据。在数据不足的情况下，主管在考核时就难免会凭主观判断进行打分，有可能就会得到不客观公正的结果(和领导关系很铁的除外)。

　　评估成果

　　如上面所述，如果有SMART的目标和详尽的客观数据，那么评估成果就不是难事了。不过在对结果的认可上应该考虑项目背景的不同、复杂程度不同、客户不同等因素。甚至还要考虑到项目经理的自身经验，对于经验丰富的项目经理要求就会高一些，对他们犯错误的容忍度也就比较低。

　　我们也应该认识到，再客观的数据都会受到主观因素的影响，没有绝对公平的绩效评估的标准。

　　单个项目或一个考核周期(通常1年)未必能反映出一个项目经理的水平，但是如果把时间拉长后，就会见高低了。如果项目经常“着火”、频繁变更、客户经常投诉、团队成员经常抱怨，就不能用客户要求太高、客户经常变、客户态度差、某某人不合作来解释了，我想一定是项目经理的某些方面出了问题。

　　绩效评估时可以适当考虑“苦劳”，但是一定不能把“苦劳”当功劳;会“救火”只能反映解决问题的能力，但不能作为英雄去褒奖。我们应该多关注那些“防火”做得好的项目经理，平安无事不是平庸，相反，他们是好的计划者、管理者和控制者。