欧美的研究表明，推行全面质量管理的公司中，取得成功的不足50%。无数份全面质量管理计划的失败报告使许多人误认为质量管理不起作用。这实在错误之极。

　　专家认为，全面管理原则本身没有任何错误，错误在于大多数公司推行全面质量管理的方法。芝加哥大学商学研究生院全面质量管理学教授尔温.贝克(Selwyn Becker)指出："质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学--授权于工人。"

　　下面是常见错误及解决办法

　　把责任推给质管部门或质量专家

　　高层管理人员不能把责任一推了之。全面质量管理必须从董事会开始一直贯彻到各级人员。跨部门小组或指导委员会在决定如何开展、从哪儿开始实施全面质量管理方面能扮演重要角色，但全体员工都必须对质量负责。

　　塞尔温.贝克说："全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序。"

　　注重内部过程而忽略外在结果

　　伊li诺伊州质量和生产管理协会董事长Bill Ginnondo对Industry Week杂志说，如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，"就是不得要领"。

　　由于全面质量管理强调零缺陷和不断改进，易使人产生幻想，导致经理们偏离顾客的真正需要。百事可乐从一开始就避免了这种失误。据《幸福》杂志报道，在1991年发起质量战役之前，这家公司调查了10万用户，"为新的全面质量管理计划确定了16个优先目标。"

　　依赖现成的全面质量管理计划

　　这是失败的又一个原因。迈阿密的管理顾问Paul Hertz认为，许多公司"误认为全面质量管理是一般性概念。"

　　美国家具制造商Herman Miller公司产品开发部经理Mary Stevens在《幸福》杂志上劝告："不要为了实施某一项现成的质量计划，而忽视自己公司的独特性。"没有哪种全面质量管理方法能放之四海而皆准。在决定前进方向前，先要知道自己身在何方。推行全面质量管理方案时，首要的是评估现有质量水平，然后定下要达到的质量水准。

　　把全面质量管理看成速效良药

　　威斯康星州High Voltage Engineering工程公司质量管理经理Joe Lutzel说："希望全面质量管理计划立竿见影，是导致计划失败的关键因素之一。"

　　速效论会导致两个恶果。首先，想一口吃成个大胖子。比如，派经理参加领导艺术研讨会，希望三天学会一切。经过五天质量培训，就要求员工一夜之间改进工序，而任命某人掌管公司质量计划大权，只因为他十年前学过一门质量课程。

　　第二个恶果是，质量工作一遇到挫折，管理层就打退堂鼓。一些公司开始几年质量工作见效缓慢，就得出错误结论，判定全面质量管理计划失败。