在一个项目上增加经理通常是一个必要的步骤。问题的关键是在增加经理时要使用对你的项目起到帮助作用而不是妨碍项目发展的策略。下面这些建议可以帮助你制定你的管理策略，并给你的项目带来成功。

　　建议1：考虑对一个项目增加额外的项目经理的价值

　　当你打算对一个项目增加项目经理时，考虑下面的一些问题：

　　增加的项目经理应该在项目中扮演什么角色?

　　增加的项目经理是被委派来负责项目管理任务，还是去完成现有的项目团队面对的棘手的技术问题?

　　谁来管理开发人员和其他员工?

　　哪一个经理来管理这些额外增加的项目经理?

　　经理之间如何进行沟通?

　　增加更多的管理人员意味着对这个项目加入管理结构，除非对额外的管理层进行系统有序地整合，否则就会出现负面的影响。

　　建议2：将资深项目经理看成良师

　　项目经理与其他的技术性团队成员一样，需要得到同事的支持。这就需要资深的项目经理对那些缺乏工作经验的经理提供帮助。然而有时候，一个项目经理的导师作用并不一定会在项目工作会议的具体内容中体现出来。遇到问题的项目经理可以在项目工作会议之外与他们的导师进行交流。当项目经理受到众人的关注时，这样就可以在项目团队中保留一些协调融洽的气氛，因为这使得备受压力的开发人员不会被更多的经理搞得疲惫不堪。

　　建议3：让单独的项目经理管理开发人员

　　当开发人员和其他员工被委派以一项工作任务时，如果在项目经理之间的沟通不够有效的话，项目工作的进展就会受到连累。来自多个项目经理相互抵触的工作指示会成为另一种对开发团队的折磨。

　　一些世故的项目团队成员甚至可能会对多个项目经理提出相同的问题，就是为了看看他们是否能得到同样的答案。

　　当多个项目经理发出他们的指示时，团队成员经常会掉入下面的陷阱当中：

　　他们总是会试图取悦所有的项目经理而落下他们的项目工作任务。

　　他们会听取那些说了他们想要听的话的项目经理的意见。

　　他们会听取那些他们认为对员工最忠诚的项目经理的意见，不管项目经理是一个朋友，一个可以信任的同事，或是他们的雇主，还是给他们签发工时卡的人。

　　要预防这些潜在的陷阱的关键所在就是让一个单独的项目经理来管理开发方面的工作。

　　建议4：避免"健忘的"项目经理

　　项目经理之间糟糕的沟通所造成的另一个影响就是"健忘的"项目管理，意思是说开发人员和其他员工多次接到同样的请求，这种模式的沟通会导致：

　　对项目经理的不信任，因为这样看起来额外的项目经理只是在传达命令和要求，对团队成员更好地执行工作没有任何帮助。

　　如果开发人员被当成小孩子看待的话会给他们带来烦恼并有损士气。

　　不停地将管理角色和负责开发工作的团队成员的角色作比较。

　　由于在项目管理的结构之中沟通交流的缺乏，"健忘的"项目经理在团队中造成了一种不信任或是焦虑的情绪。

　　建议5：避免"善变的"项目管理

　　对一个项目增加项目经理，当项目经理的人数等于或超过了开发人员，分析员，技术作者和委派到项目中的其他团队成员的人数时，就会显现出一种灾难性的景象。来自多个项目经理的要求会与现行的完成工作任务的时间安排相抵触。当这些经理并不尊重已经存在的时间安排时，工作的进展就会受到妨碍。这样的问题还是导致一种单独的工作环境，开发人员和其他员工都将单独地工作来完成他们的任务，而且还会有多种的原因妨碍他们在短时间内来完成文件工作，编码和其他特殊的任务。

　　在很多的公司组织当中，灵活性是很关键的。而项目工作中有所变动的管理结构需要在项目工作的时间安排上现实地反映出来。

　　建议6：避免官僚主义

　　项目管理和开发过程可以保证产品的高质量并使开发者获得成功。当在一个软件开发项目中加入管理人员时，不要忽略处在操作层上的员工—程序员，开发人员，分析人员，技术作者，质量保证人员和其他员工。整个团队付出努力才能使项目最终获得成功，而不仅仅只是增加一些管理人员。

　　不论你是否在一个项目中安置多个项目经理，你都需要有一个紧凑的管理策略，它不能妨碍已经备受压力的开发人员和其他员工完成他们的工作任务，否则会使这个通过增加项目经理以得到帮助的项目处于更加艰难的境地。