全球已有许多企业都打破了一切听命总部指挥的金字塔架构，改用任务型、项目型的编制，以提高执行成效与效率。那么，职能管理中如何做“项目”?以下为您简单介绍7个关键点。

　　项目立项——准备充分

　　企业管理中遴选合适的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加的项目，都不能缺少立项环节。立项的目的是论证可行性，常见工具：SWOT分析。

　　大项目要反复论证、层层审批，甚至推演。小项目环节可以简化，但论证环节的数据分析、权衡利弊，都不可或缺。

　　宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增长。

　　项目规划——资源预算

　　项目论证可后行，预算必须先行，明确人、财、物等资源的界限范围。这里需要明确适度的时间限制、成本控制、工作范围以及可以呈现的成果说明。

　　企业运行的实践告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败——事前的控制远远强过事后的处罚。

　　项目启动——组织成立

　　项目是一次性的活动集合，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位。一旦立项后，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束临时小组即宣告解散。项目启动时需要明确职责矩阵，这就是常说的“项目授权”，介于岗位授权和临时授权之间。

　　项目跟踪——循序渐进

　　项目小组成员往往是基于原有岗位工作的同时，兼职项目管理。项目小组里只有一个领头人——项目经理，项目成员应当服从项目经理在项目工作中的安排。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提，项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

　　项目风险——防患未然

　　日本管理大师大前研一提到：企业成立新项目真正成功的概率只有“千分之三”，尤其是在开发新产品时。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。

　　项目验收——仔细核算

　　项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。职能管理成效的显化，往往会有一定的时延和时滞，所以往往在项目的成效显化期内考虑一个阶段成果数据的回收。

　　这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正对企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。

　　项目应用——逐步完善

　　企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术、好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。