看了几篇参与者的总结，我写这篇日志主要还是想做个反思，并非观点抄录。Smile的稿发之前也给我看了下，时间太紧，没仔细推敲，在此凭印象再补充些内容。

怎样定义失败？
任何项目都应该先定义清楚关键目标是什么？也就是能控制的底线，是按时完成重要？还是追求质量重要？同样一个目地，在不同项目里，它都有不同的优先级。比如要做个专题赶个发布会，定了时间8月21日必须出来。那么这个时间期限就是关键目标，因为如果过8月21日再出来，已经没有意义了，肯定算项目失败。

同时大家达成共识，互联网产品设计的敏捷迭代流程中，绝大多数成功产品都是在不断改进的过程中成熟的。如果项目的关键目标定多了，很有可能一个也控制不好而失败。比如，我们经常碰到老板要在短时间内要出个好产品的期望里，就有时间、质量两个关键目标。

团队的组成？
一直在认真听曾鸣分享QQ邮箱的团队经验，其实就是Google模式的小团队协作，这也是目前我认为效率最高的工作方式。所谓小团队，就是分别从各专业技术组里，挑选对项目感兴趣的同事组成项目组。并且可以根据交付物，M和P纵横两条线进行考核。

与我曾经在互联网产品设计操作参考里总结的产品经理、产品设计师、产品工程师三类角色的想法很类似。在业务之外，优秀产品经理应该掌握一定的用户研究、数据分析技巧，而优秀设计师的能力也一定是复合的。

人越少越好，三类角色完全支撑：产品经理、产品设计师、产品工程师；
强调综合能力，不提倡职能职位的过细划分；
产品经理和项目经理的区别？
在聊到某个节点时，我们突然发现，好像各自对产品经理和项目经理的定义不同。英文都叫PM，其实一个是Product Manager，一个是Project Manager。大部分同行也许认为他们之间没什么差异，实际情况也如此，很混乱。

我同意曾鸣的见解“产品经理主要是和用户沟通交流、项目需求的制定，而项目经理则是负责研发的进度，和保证产品的上线执行。”它们之间绝对不对等，正好回到之前聊到的“目标”问题，项目经理对进度负责，产品经理对质量负责。一个人同时把控进度和质量，容易陷入博弈的死循环，反之，则可以互相促进和牵制。

至于他们的关系，我的观点是“一个产品之下有N个项目”。理论上项目对产品负责，并且产品与项目是两条平行的体系，即使level不对等，他们之间也不应该构成汇报关系。

如何促进沟通？
完全同意盛一飞“项目经理不是传声筒”的观点，我认为Manager都应该多了解业务模式和专业技术，积累自己独特的知识体系。虽然我们自诩为专业技术人员，但如果不多了解公司核心的产品业务模式，迟早会被边缘化。

在多个场合都举了这个例子“当你拿出一个方案时，大家可能提不出任何意见；当你拿出一个演示时，大家的意见噼里啪啦都出来了。”因为其他人与你的“目标”不一样，同时也说明个道理，我们应该马上做，而不是抓紧想。

所有沟通我们都建议面对面，开会用来讨论结果，邮件用来周知结果。会议和邮件都只是促进沟通的形式，但过分的形式容易陷入形式主义。

如何避免内耗？
有人说，中国互联网公司的悲剧根源在于“内耗”。自上而下没有统一战略企图，各自都有各自的小算盘，不仅耗费资源，而且耗费精力。每个人都在想当然的认为自己的工作最重要，或者说很重要。

聊到责任感问题时，莫子提到“人前不说人后说”，我补充了句“事前不说事后说”。在职能职位重叠时，很容易出现这样的问题。当然，中国特色最严重还不是参与者太多，准确说是决策者太多。