一、存在问题

深圳市东深电子技术有限公司是一家以水行业计算机监控系统工程项目为主的公司。该公司成立于1997年，经过6年的发展，已经具备了一定的市场影响力，在行业中的地位也日渐升高。随着公司的发展，其同时开展的项目也越来越多，从单一化向多元化的发展，就导致公司许多管理工作跟不上，尤其是项目管理工作，可以说是一片混乱。
该公司也意识到这个问题，2002年，在人事行政部设立了项目管理岗位，专门对公司承接的再建项目进行跟踪与管理，但是经过一年的工作，其成效不是很明显。问题究竟出在哪里，值得我们去探讨。
深圳市东深电子技术有限公司是一家全资国有企业，2000年8月以前隶属于东深供水局（专门向香港供水的企业），是广东省水利厅下面的公司。2000年8月后隶属于东深投资控股有限公司，其一级管理公司是粤港投资控股有限公司。其管理制度上基本上沿用国有企、事业单位的路子，作为三级公司，其在行政管理上没有独立的人事权。
其部门结构如图：

导致公司管理现状的原因：

一、 一把手说了算

在公司没有发展前，一把手对于公司的任何事情都是亲自管理。实际上公司的管理链条非常短。基本上是老总直接对员工，导致很多工作变成了多头领导。

二、 职能部门管理与项目组管理不一致

项目经理不负责项目组成员的考核，而是由部门经理负责考核。

三、 沟通体系不完善

项目组与项目组之间完全缺少沟通，信息透明度不高。也就是说公司有许多信息需要公开的而没有公开，比如项目成本、毛利率、以发生成本，与预算差距等等信息，从来就没有得到公开，项目经理闷头做项目。

四、 资源不共享

因为公司是以项目组为单位来开展工作，每个项目组各自为政，采购设备、技术协调等等工作，都是项目组自己完成，这就造成了资源的浪费。

基于这些方面的原因，我认为东深电子技术有限公司应该从以上几个方面改进其项目管理工作。
但尤为突出的问题就是项目考核与成本核算的问题。

二、项目考核

由于公司没有合理的考核制度，就连不合理的考核制度也没有。项目做得好与坏，与项目经理没有直接的利益关系。项目经理与项目组成员拿者同样的工资，所以对项目经理来说，其责任大于权益。因此考核制度的建立就显得尤为重要。
例一：作为项目经理的A，和项目组成员拿者同样的工资，甚至比某些项目组成员还要低。项目结束后，以为可以拿到相应的奖金，结果没有得到任何奖金。究其原因，原来该公司的工资总额是固定的，也就是说，所有奖金都在工资总额里面，而工资总额是在年初上报的，所以对项目组来说，是不可能有奖金发的，除非你年初就预计有该项目发生，把奖金算在工资总额里。
例二：同样作为项目经理的B，每个月拿的绩效考核工资同项目组成员一样，而绩效考核是由部门经理来做的，也就是说项目经理基本上没有考核的权利，一切由部门经理说了算，导致项目经理同项目组成员缺乏沟通。
以上两个现象，首先说明该公司薪酬体系有问题。
作为项目经理，其承担了项目运作的相关工作，相应的责任很多，但是，却没有任何的物资上的奖励。

要解决这个问题，要分六步走：

一、 定义项目经理职责

作为东深电子技术有限公司，其项目经理的主要职责包括以下几点：
（1）、内外协调：包括与客户、设计院、供应商、其他项目组成员及公司其他部门的协调。
（2）、成本控制：主要包括人工成本、项目管理费及其他费用的管理与控制，对设备采购成本有监督的权利。
（3）、进度控制：负责项目实施计划的制定及项目进度汇报，保证项目及时完成。
（4）、风险管理：对于项目不可预测的因素，要有预见能力，提出风险规避的方法。
（5）、质量管理：严格按照公司制定的工作流程及ISO质量管理体系执行。

二、 定义项目经理上岗条件

既然项目经理承担这么重大的责任，那么对其任职的条件也要做相应的要求，把项目经理分成三个级别，每个级别的要求如下：
（1）、一级项目经理应具备条件：具有项目管理相关经验一年以上，至少担任过两个小型项目（100万以下）的主要负责人。组织协调能力好、吃苦耐劳，能独立完成任务。或者有建设局三级项目经理证书。
（2）、二级项目经理应具备条件：具有项目管理相关经验两年以上，至少担任过两个中型项目（100万（含100万）到200万）的主要负责人，获三级项目经理资格半年以上。能够独立完成项目，或者有建设局二级项目经理证书。
（3）、三级项目经理应具备条件：具有项目管理相关经验入公司五年以上，至少担任过两个大型项目（200万（含200万）以上）的主要负责人。能够开拓新的业务领域，独立承担大型项目，具有二级项目经理资格半年以上，或者有建设一级项目经理证书。

三、 确认项目经理的薪酬结构

项目经理承担了义务，又具备了如此多的能力条件，那么，自然其薪酬就要比别人高。因此只要受聘项目经理，其工资相应应该涨5%-10%，如果实际任命为项目经理，其考核工资相应应该应该涨30%-50%，这样才和其责任相当。

四、 项目考核

要考核项目经理，首先要对其承担的项目进行考核，考核的标准无非有以下几点：

如果项目考核在45分以上，就可以难道优秀项目，40分以上良好项目，30分以下不合格。

五、 确认项目经理考核标准

考核了项目，自然也就对项目经理的业绩进行了考核，但作为项目经理，还有很多因素需要考核。怎么考核他，用什么指标考核他，这成了非常重要的问题。我认为可能要从以下几个方面来进行考核：

这是一个百分制的考核，如果项目经理能够达到60分就算合格，达到80分良好，90分优秀。

六、 项目经理的奖励

既然已经有考核的结果，那么作出相应的奖励措施，比如给优秀项目经理发放奖励、送其去培训等等。

以上六个过程，循序渐进，在项目考核上可以控制好项目的管理工作。

三、成本核算

项目考核中，当然一点就要涉及到成本核算的问题，这是项目管理过程中非常重要的信息资源，如果公司领导和项目经理不能及时得到成本核算的信息，那么其对项目的掌控可能要大打折扣。
成本核算涉及的问题比较多，比如外包合同、管理费、人工成本等等。
项目成功与否，成本控制是很重要的一个方面。

一、 外包合同

对于一个工程项目，外包合同非常多，一个项目可能要涉及上百个外包合同，如何选择供应商就非常重要。

因此必须建立合格供应商制度，其包含的内容有：
（一）、公司所有工程物资采购，原则上都要求在合格供应商中选取，如果采购物资无合格供应商的，可由工程人员提供或采购部门提供几家，由供应商评审组长召开临时会议选定一家，如果该产品在三个月内无质量问题，可把其加入合格供应商清单。
（二）、如果工程物资采购属于重大招投标项目，可以在合格供应商外再选择投标单位。
（三）、合格供应商评审，由年度评审、季度评审，及临时评审。年度评审是对所有供应商每年进行一次评审，在年度评审中，信誉好的供应商可以继续合作，信誉不好的供应商就从供应商清单中剔除。季度评审主要是把本季度新加入的供应商做评审，如果产品质量过关，可以加入合格供应商清单。临时评审是对于紧急采购，而又没有合格供应商的评审。
（四）、每种产品原则上提供三家合格供应商，独家经营的，要与其签订合作协议，要求最大的优惠，力求采购成本最小化。
这样的话，既降低了采购的人工成本，又降低了采购成本。

二、 管理费控制

管理费是项目成本里很大的一块，实行先预算后使用的制度，超过部分不负责，所以项目经理在申报项目管理费的时候就必须非常谨慎。这是控制项目成本的一个有效措施。 　

三、 人工成本的控制

人工成本要控制的好，就必须把握好项目的进度（这是项目管理另一个方面），因此在项目实施过程中要作好工作量核算，这样，才能控制好人工成本。

只有以上这几项费用核算清楚，才能进一步核算项目成本，进而导出项目报表。

四、结束语

项目管理涉及的范围还很多，本篇只就成本核算和项目考核提出了一些看法。要想做好项目管理工作也不是一朝一夕的事情，它需要多个部门的配合，公司整体资源的优化。在项目管理领域还有许多问题值得去探讨，请多给出批评指正的意见。