1、 未与战略问题相联系。在流程分析中是否特别关注核心流程、企业战略的竞争优先级、顾客接触度与批量的影响以及战略适应性?

　　2、 没有以恰当的方式包含恰当的人员。流程分析是否只依赖于组织内部和外部的专家，而没有包含执行流程的人，或是作为内部顾客或供应商这些与流程密切相关的人?

　　3、 没有给设计小组和流程分析人员明确的授权并让他们承担责任。管理层是否设立了对变革的预期，并为了争取成果而保持压力?是否因为要求过多的分析而允许在流程改造中停止流程的运行?

　　4、 除非进行了根本性的“再造”，否则就不满意。对彻底性变革的期望是否是以牺牲增量为代价的?如果是的话，就会损失由许多小改进累积的效果。尽管会有工作的消减或结构的改变，但流程管理不应局限于缩小规模或重组。虽然会经常出现技术变革，流程管理也不应局限于大的技术革新项目，特别是当自动化恰巧固化一个不合逻辑的流程时更是如此。

　　5、 没有考虑对人的影响。变革是否与实施流程再设计的人的态度或技能相联系?了解和处理流程变革中人的方面的问题是很关键的。

　　6、 没有关注实施问题。流程是否被重新设计了但却从未实施过?如果所提议的变革没有被实施，绘制流程图和采用标杆法所做的大量工作就仅仅只有学术上的意义。需要进行实实在在的项目管理时间。

　　7、 没有为流程的持续改造打好基础。是否有一套测量机制以监控关键指标随时间的变化?管理者必须进行检查，以了解重新设计流程所预期的收益是否实际上得以实现。

　　综上，延展指出：管理者必须确保其组织在流程改进的持续研究总发现新的流程差距，流程的再设计必须成为定期检查甚至年度计划的一部分。

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