具体来说，CIO不得不克服时间上和项目细节上的束缚，因为有太多的项目，他们不能对一个组合中的所有项目进行了解。但是，管理一个组合，并且对每一个组合中的项目，决定它合适的预算是可行的。一个CIO也许能够从预算的角度对100个大约花费$1 Billion的项目进行审查，而不是对成百上千个项目逐个的去了解。

　　IT计划和投资基金很相象;举例来说，计划由许多项目来组成，每一个项目都对整个IT计划的目标加以支撑，这和投资基金中的股票和证券非常相象。

　　像基金经理一样管理IT项目组合

　　IT组织不得不像基金经理对待客户那样对待他们的商业伙伴：确定组合的目标，同时也要确定和这些目标相关的投资。

　　以下是一个现代投资银行的例子，涉及到每年IT项目组合的选择和计划的过程。

　　在开始计划的过程中，CIO们和他们的商业伙伴CEO们进行开会讨论，来了解他们的IT项目组合的目标和可用的投资额度。像基金经理一样，CIO们应该选择那些能够和客户目标的优先级和投资额度相匹配的IT项目。这是一个二元的选择过程，在目前的资金和员工的资源条件下，只能选择A或者是B?

　　在开始计划的时候，CIO们不能确切的知道他们最终能够进行多少投资。在我们这个投资银行的例子里，CEO将按照最优的观点，认为今年的IT预算最好是比去年增长20%。这个预算方案最终由CEO拍板定案。然后公司的CIO将会按照公司CEO对企业目标优先级的界定来分配手中的IT预算。

　　在CIO们需要知道他们的商业伙伴的目标的时候，企业的CIO也同时需要知道如何对这些商业目标划定优先级。在企业的CEO已经决定了公司下一年度的预算的时候，这将有助于企业的CIO决定所得到的IT预算的投向所在。

　　企业的CIO在和CEO会面之后，他们削减了预算-在大多数情况下，不会完全削减预算-使IT方面的预算能够和企业整体的预算和企业的目标优先级相匹配。当CIO削减预算的时候，这通常意味着组成整个IT计划的项目需要从原有的计划中被删除。

　　具体来说，当CIO决定削减衍生品全球交易平台项目的预算的时候，大约削减15%，负责这个项目的执行人员必须执行这个决定。CIO决定整个项目的预算情况，执行人员则负责整个IT项目中的哪个项目被削减。执行人员清楚IT项目的细节，CIO工作在项目的计划层面，并通过有效的方式，把策略上的预算决定落实到具体的实施中去。

　　IT组合选择

　　在许多组织中，企业级CIO和各个商业单元的CIO发现他们经常陷入一个令人苦恼的，耗费时间的，没有尽头的削减预算，再次削减预算，和重新对投资的优先级进行评级的怪圈。为了避免这个怪圈，最低限度内，一个企业需要有效的管理结构，清晰的角色和职责定义，对项目信息的了解，并把这些项目和商业优先级相对应。这对一个清晰的，考虑充分的组合管理方式也是非常有作用的。

　　任何一个好的项目组合管理优先级方法都需要以下两个核心的基本的元素：

　　1、对商业优先级的一致认可。

　　2、通过一个二元的项目选择过程和组合优化过程来识别和组织目标最切合的投资。

　　然而，还有一个重要的步骤是基金经理没有涉及到的，确保CIO对每个IT项目都分配和与之相配的预算，我们把这个过程称为比例优化(Proportional Optimization)。

　　这个独一无二的过程会识别那些对企业战略目标贡献比较小的项目，并提供一种方式来减少，但不是完全减少这些项目的预算，减少下来的预算可以被投到那些对企业战略目标贡献较多的项目中去。

　　这种基于项目的方法并没有否定二元选择的作用，而是，它通过在这种跨组织层面选择的过程中增加了功能性和多样性的特点。CIO们仍然可以选择削减某些项目或者对整个企业中的项目的战略价值进行比较。

　　对于部门级别的CIO和企业级别的CIO，他们需要获得的信息是不同的。部门级别的CIO负责IT项目的按时交付，预算的坚决执行。部门级别的CIO需要面对成本和预算约束之间的矛盾，项目计划和不断变化的商业需求之间的矛盾。

　　从企业级CIO的角度来看，没有任何必要来知道每个IT项目中的细节，因为有太多的项目了，这些项目会耗尽CIO的精力。对于企业级CIO来说，最重要的是要对整个企业的IT项目有一个全局性的思考，包括整体的成本和预算，对企业商业目标的贡献等等。CIO们需要影响投资决定，来帮助企业的CEO来实现股东价值的最大化，实现组织的商业目标。

　　比例优化(Proportional Optimization)是组合管理方法论中的重要的一部分。它考虑到了一个很大的组织中，在不同的决策点的不同的信息要求和时间约束，并提供了一个既强大又有效果的管理跨组织的组合的方法。