我们来看一个案例，这个案例是我至今遇到的最具挑战的一个案例。这个案例发生在江西的南昌，当时江西的《中小企业联合会》举办的一次培训课程，我去上课，下面有80多个老板。结果课间休息的时候，有一个老板穿的土土的，过来给我说：老师，你上课蛮好的，我蛮喜欢听的，我说谢谢。他说：我可以问你个问题?我说：你说说看。

　　他说：我是搞水泥的，我有个客户 是当地的一家搅拌站，这个搅拌站在我们当地水泥的用量还是不错的，我一直想把他搞定。但我搞了半年了，始终没办法把他搞定;我说：你想搞定，那你有什么优势?他说：我的质量比他现在的供应商要好，我的价格也比现在的供应商也要低，交货也更加及时，我的生产规模又大，而且我还是全国名牌，我的竞争对手只不过是一个江西省的名牌。

　　但我搞了半年了，始终没办法把他搞定，老师，你给我想想办法哦。我一听，好象有问题哦：质量比竞争对手好，价格比竞争对手低，交货比竞争对手来的更及时，规模又比竞争对手大。好像他啥都比竞争对手好，但人家用竞争对手就是不用她。我就给他说：不大可能吧，这么好的供应商不用，除非这个搅拌站的老板脑子被枪打过，进水了。

　　他说：是呀，我真的搞了半年了，始终没办法把他搞下来;我说那有没有其他原因，或者说人家有什么特殊关系，我一说这话，他说：太对了，我搞了大半年了，我才知道。原来我的竞争对手和搅拌站你知道是什么关系吗?他说：那两个人居然是一娘生，亲兄弟，大哥搞搅拌站，二哥搞水泥厂，老师，你给我想想办法吧。

　　我一听，这不是人家客户脑子进水了，是这个老板脑子进水了。我说这种事情咋搞呀，我只能说：此处不留爷，自有留爷处，三十六计，走为上策——撤，还等什么哦。结果，这个老板来劲了，说：老师，咋能说撤就撤呢?你不是说了：有关系用关系，没关系也要强迫发生关系吗?你给我强迫看看。我一听：坏了，这个老板一定不是过来听课的，一定是哪个竞争对手派过来砸场子的。

　　第一招，客户的客户：

　　我搞不定搅拌站，但我可以越过你，搞你的客户——也就是建筑公司，这一招我们叫“客户的客户”。如果我能够和建筑公司的人勾搭上，我就开始忽悠建筑公司的人了。你们都是国家一级资质的施工单位，你还用地方牌子的水泥，万一哪天像“上海的楼脆脆或成都的歪歪”出了问题，人家还以为你拿回扣了，你再用就应该用全国名牌，出了问题大家也没话说。

　　如果我能够把建筑公司的采购指标提升为全国名牌，那他江西省名牌就没办法用了吧?——那如果你感觉还不行，那如果你还有其他方面的商务优势或独特技术，你可以进行交叉设置。商务要求是全国名牌，技术要求就你哪个独特技术，让他有种：梦里寻他千百度，慕然回首，那人却在灯火什么处?那这样的话，让他不得不选择你的，这一招也可以用吧?

　　第二招，使用买家：

　　那有人说了：老师，那他万一本身就是终端用户呢?假如，你今天是给电力公司做成套设备的，电力公司的客户是成千上万用电户，那这个“客户的客户咋搞呢”。这个搞下来代价有点大吧?——那这个怎么办?

　　但我们再仔细想一下，他外部客户没办法搞，那他还有没有内部的客户呢?也就是说：有没有具体使用和维护的人员呢?不可能采购把这个东西买回去，自己一个人抱着用吧?那他一定还有一个“使用买家”，就是具体负责使用、维护产品的人吧?他们与产品接触最密切的人，也最有权力评价各产品的好坏。

　　如果，我能让他不断挑竞争对手的毛病，今天产品漏油了，明天交货不及时。如果能够把这些小问题不断的放大，这就好比原来是个小伤疤，我给他戳成大伤疤，让他感染，最好再引起破伤风了。哪天再借着西北风一吹，让半个东南亚都知道，啥意思呢?就大小领导都知道这家供应商有问题。

　　让领导意识到如果继续再用下去这家供应商 的话，可能会出大乱子的，让领导意识到问题的严重性，对其失去信心。那年底供应商评估的时候，就是你翻身的机会了吧?什么思路呢?——如果你的竞争对手 和上面人勾搭上了，那你另披锡金，你也可以从使用买家切入。

　　第三、内部影响力买家：

　　我搞不定搅拌站老板，那我就想办法搞定老板身边的人吧?你发现领导身边经常是些什么人呢?都是些亲信吧?老板的小舅子，小姨子，老板的亲戚，最差也是个第三者吧?我们把这些人叫“枕边风”，如果我能够把这些人里面的一个搞定，让“枕边风”整天吹老板，吹死他。

　　同时再给他出主意，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里那样风险高?还是低?万一哪一天水泥厂出了故障，你没办法及时把水泥搅拌好送给人家建筑公司——对不起，人家建筑公司不等你呀。轻者要罚款，重者可能会一脚把你踢出局，那这样下去不出问题也罢，但出了问题，我们可是损失惨重呀。

　　我们现在不如引进一家，我们不要给他多，我们给他5%、10%的量，就当着我们车上拉了个备用轮胎。哎，先让“枕边风”吹吹老板，让老板有这种风险意识。当你估计这把火烧的差不多的时候，你再出现，估计成功率就比较大一些了，当然你去和他谈，那你要谈15%、20%，要不不干。

　　第四、外部影响力买家：

　　在中国有一句话是：有事找警察，没钱找政府。我说你想想：搅拌站都有哪些上级主管部门呢?——他说：建设局、有环保局、质监局，还有公安交通管理部门等5、6个部门。因为，环保局要对他们的噪音和粉尘定期检测，质监局监督质量，要把搅拌好的混凝土送到工地，要办理“特种车辆通行证”。

　　我说：你如果你能和他的上级主管部门勾搭上，那也是可以的。因为，在中国这片土地上，政府和企业仍然有着“藕断丝连”的关系——权力仍然在微观的层面还是参与着市场。这就是中国特色的社会主义市场经济的突出现象，当然这个办法在国外行不行，我就很难说了，但至少在中国还可以。我说这四招——你回去想想，看哪一招更合适一点，只用一招就可以了。

　　这个案例发生在2008年，今年的5月份的一天晚上，我接到一个电话，他说：包老师，我是江西的某某谁，还记得我不?因为这个案例，我记得很清楚，我就问了：当然记得了，咋样了?他说：老师，恭喜你，我搞定了;我说：你咋搞定的?他说：我老婆的一个远房亲戚在政府部门。我通过政府部门找到环保部门，让环保局的人给打招呼——哈哈，我现在拿到他大约15%的量，而且每月都比较稳定。

　　所以说：任何局都有他的虚点，也有他的实点，只要你能够找到这个局的虚点，再强大的对手都会土崩瓦解的。这就是孙子兵法《虚实篇》所说的：兵之所加，如以瑖投卵者，虚实是也。

　　那如何找到对方的虚点呢?——那这需要一套系统的工具。这就需要我们通过“客户 组织架构分析”、“客户内部决策角色分析”等“找对人”工具，帮你找出外部有那些影响力买家?内部有哪六大买家?

　　同时，在“找对人”里面，我还给你找出客户内部哪些人是你的教练?那些人是你的内部影响力买家?啥是教练呢?就是你的007、间谍、密探，帮助你获取客户内部的一些信息，随时掌握竞争对手之动态，能够随时指导你销售定位的一个人。啥是内部影响力买家?就是能够帮助你影响高层决策的人，就是在甲方已经被竞争对手搞定的情况下，我们照样能够通过“找对人”工具，把对方pk出局。

　　当然这是“找对人”体系里的中级层次，到了项目后期经常是a领导支持甲，b领导支持乙，c领导支持丙，那我们又如何通过找对人，绝地反击直接把项目拿下来呢?期待我们以后的文章。