经理：如何才能够确保项目不拖期?

　　总监：需要修炼自身的三大能力：计划管理能力、项目运作流程关键点管控能力、会议组织能力。

　　经理：一个个谈，计划管理能力具体体现在哪些方面?

　　总监：三个方面：

　　1、做计划的时候要细，我排计划都是上午、下午、晚上，为什么排这么细，因为细节考虑周全啦这个计划才是有效的，才能真正谈得上计划管理;我们现在有些顾问倒好，排的计划都是从哪天到哪天干哪些事情，这样的计划根本不具备可控性;

　　2、一定要维护计划的严肃性，计划什么时间节点出阶段性成果，就一定要在那个时间节点出来，哪怕熬夜也要出来，这一点老B做得最好，在JT项目上，第二天下午要开方案审核会，老B晚上熬到四五点钟把方案做出来，为什么，因为他必须要保证节点成果完成;

　　3、调整计划必须保证不影响整个项目最后的里程碑事件达成。项目运作过程中难免会出现某个阶段性工作拖期的情况，出现这种情况的时候必须修改后续的工作计划安排，把前面拖得时间抢回来，否则叠加拖下去项目肯定会失控。

　　经理：我想先谈一下我对排计划的认识，其实我们并不是不想排这么细，关键在于排计划的时候其实我们心里有的时候是没底的，目前我们在项目中经常会有一些新增加的模块，这些模块其实作为我本身来说怎么操作事先是并不清楚地，更谈不上预测详细过程和掌控啦。

　　总监：对项目模块的知识和技能储备不足是一定会存在的，不可能一直操作的都是你熟悉的东西，那也谈不上成长。提升项目模块本身的知识和技能这是项目管理的先决条件。但是，这并不是计划不排细，乃至不进行计划管理的理由。

　　其实，项目中的模块并不是所有的都没有知识储备，5个模块当中有1~2个模块了不得啦，对于这一块在排项目计划的时候可以有意识的留出权变空间，比如在NJ项目上，流程模块我也不熟，我在排计划的时候在那个模块就多预留了几周的时间，其他的还是要按照半天半天的排。

　　经理：排细没有问题，关键是操作的时候能不能落实，其实在执行的时候有很多种因素导致计划实施不了：客户的时间配合不上、我们方案没出来......

　　总监：你说的都是客观存在的，但是如果我们把所有问题都归因于客户，那我们就不用管理项目啦。其实这背后还是一个意识问题，如果你对计划管理有一个很强的意识，那客户会主动配合你的，而且他会跟着你走，比如在TB项目上，项目总监总会晚上11点主动来找我们开会，为什么，因为他知道我们的时间是很有价值的，他耽误不起的!今天不开，明天我们就过时不候，继续朝下走啦。如何做到这一点，关键在于项目前期的一两个阶段，我们必须要给客户树立牢固的计划管理的观念，要维护计划的严肃性!

　　经理：如何树立?

　　总监：几件事必须做到位：

　　1、排的计划一定是和客户沟通好的，已经周密的考虑到客户的时间安排的;

　　2、我们必须严格按照计划完成我们的东西，确保不因为我们的问题导致工作拖期;

　　3、计划做什么事情在运作的过程中我们就严格按照计划做什么事情，要让客户深刻的感受到我们的计划的实效性!比如我给客户说11号我要离开，我11号肯定离开，我说一周提交成果，一周肯定提交，逐渐的客户会跟着我们的节奏走，如果他们要调整计划都会觉得很不好意思!

　　经理：刚才我们谈了计划的事情，接着谈一下项目流程关键点的管理，这主要指什么?

　　总监：重点就是我们的方案怎么出，方案不是写在纸上的才是方案，怎么写出来的才是真正的管控重点。

　　方案写出来一定是经过深思熟虑的，如果写出来的都和客户的实际有很大的出入，那就根本谈不上关键点的管理啦。如何做到写出来的方案把握的准确，关键在于在写之前要和对方的关键人物，尤其是对方的老板，进行深入的沟通，而且沟通有个好处，嘴上说的是我们的一系列假设，我怎么假设都行，在和老总沟通的时候如果发现假设错啦，我还可以变更假设，另外，在和老总沟通的过程中，可以把你方案的思想逐渐的灌输到老总的思维中，老总已经很认同你的思想拉，那过书面的方案的时候自然问题就少啦，关键点就能够控制啦，这就是关键点的管理。

　　经理：这方面我有感触，我在BC项目上，过组织方案的时候总共花了20多分钟，半个小时不到，为什么这么快，因为前面我和她已经进行了多轮的交流，我考虑的和她考虑的都进行了充分的交换，我没考虑到的她已经完善啦，她没考虑到的我也给她口头上交流补齐啦，其实形成方案只不过是把我们双方的思想整体的落下来，所以看一眼确认没问题就很顺利的过掉啦!

　　另外方面，会议组织能力体现在哪里?

　　总监：会议的原则和会议操作的流程。

　　在开会之前一定要告诉大家原则，哪些是可以的，哪些是不可以的，甚至在NJ项目上，我讲完报告之后明确的说哪几个问题在这次会议上讨论，哪几个问题不在这次会议上讨论，这些都可以写进会议的原则当中，会议原则是框架性的东西，一般不会被挑战，原则定下来啦，出现异常我们就用原则来套，这个时候如果有人跳出来，其他参加会议的人就会帮着去解决他的。

　　会议操作流程主要有两个方面，一是会议之前一定要把所有参加会议的人都走到，要尊重参加会议的每一个人，明白他们的观点，甚至有的时候我会在开会之前和老总说这次会议上哪个人会说哪些话，哪些人反对，哪些人赞同，反对的理由是什么，赞同的理由是什么，然后会和老总约好如何打配合，我们怎么做，他该怎么做，这样会议管理就轻松多拉;另一方面，会议研讨主题顺序的安排也很重要，比如这次研讨绩效指标，我就把子公司总经理的指标先拿出来研讨，集团副总裁的放在后面，为什么哪，一是子公司总经理的指标大家理解起来比较容易，量化的指标占比多，能够很快的达成共识，参加会议的人也能认同你的价值;另一方面集团就是管子公司的，这个时候副总裁积极性会很高;子公司总经理的研讨完啦，大家对整个研讨的结构也清楚啦，认识上也统一啦，在研讨副总的就很快拉，也不会被猛烈挑战啦!

　　经理：这样讲之后我就能接受啦，之前你经常会说要控制项目时间，其实我内心里面是反对的，因为有这么多显而易见的问题影响到项目时间的控制，又都是客观存在的，我倒不是为了反对而反对，就是觉得不可行。今天你这样讲之后，不仅讲出了道理，而且讲出了方法，那我就能从心里接受啦，执行上肯定没问题，当然还得一步步来，我把这方面工作作为我08年的提升重心来抓!：)

　　总监：一步步来，思想上重视啦，实施起来所有问题都不是问题啦!

　　绩效面谈的意义：

　　1、用积极的思维去认识员工，有助于员工和组织的共同成长。

　　根据作者在咨询过程中了解的现状分析，当管理人员遇到“不听话”员工的时候，潜意识会认为是员工故意的捣乱或者天资较差，遂丧失辅导教育的激情和信心，解决的手段通常是“一吼、二怨、三放弃”。

　　其实，大部分的员工还是积极寻求提升的，比如作者，只不过是苦于一时找不到门道，所以成困兽状而已;作为其直线经理，有针对性地点拨对于员工来说如同雪中送炭，不仅能把员工从困惑中解决出来，更有助于团队的融合，促进组织的长远发展。

　　2、管理的精髓在于疏导，而不是强权控制。

　　项目总监具有命令作者必须严格确保项目不拖期的权限，也可以采用相应的奖惩手段保障命令得到落实;如果他这样做啦，作为下属来说，作者肯定会照着去做，但效率和效果不会好，因为存在着心理上的抗拒和技能上的不足。

　　而从本文可以看出，项目总监并没有采用命令的方式，而是通过一步步地疏导，不仅解决了作者在心理上的困惑，同时为作者提升项目管理的技能提供了有效的指引，与命令式相比孰优孰劣不言自明。

　　3、疏导的有效手段就是沟通，但切忌沟了没通。

　　沟通是双向的，不仅仅有传道授业，还需要解惑。但是，在众多的绩效面谈中，更多的是传道授业，缺少的是解惑，这其中有两个原因：一是下级根本就没有把困惑讲出来，掩盖掉的困惑令直线经理无从而解;另一原因上级没有解惑的意识或者没有解惑的耐心，没有给予下属解惑的机会。惑没解开，传的道授的业全部被卡在某一不可预知的地方，不仅没有办法对下属产生帮助，反而进一步堵塞了员工的思维。