1990年4月24日，肯尼迪航天中心。摄影师正在将一根大电缆固定在我的腿上。我刚刚去最后看一眼航天飞机货舱中的哈勃太空望远镜。货舱门即将关闭，哈勃望远镜明天将发射到太空中。

　　几分钟后，我将与特德•科佩尔一起出现在面向全国的“夜线”电视直播节目中。我很少看电视，也从未看过这个节目。制片人让我盯着耀眼的登长达30多分钟，我心想，原来是那些疲惫不堪的嘉宾们制作了非常好的午夜电视节目。他们曾向我许诺，问题将非常礼貌和简单，但事实并非如此。在提问完了有关NASA的资金花在社会项目上是否会更好些之类的所有问题之后，我被问到了一个最难回答的问题：“它会成功吗?”

　　我表达了对我们团队的信心，谈了谈这个试验项目群，并非常直率地说：“它会的!”事实上，这是唯一可能的答案。我知道，已有稿件发到报社，预言项目将失败，因为我已收到过几份这样的稿件。科学院公共事务部的前任主任已经写过一本书，强烈地谴责我们的NASA团队，他打赌我们将失败，以借此使他自己成名。我对此并不担心，因为除了发射太空望远镜，然后等待观看所发生的事情外，我们别无选择。我们已花费了15年时间，耗资17亿美元，该是验证的时候了。

　　无数次的预发射模拟试验已使我备感悲观。我们不断地练习一旦发生各种不可能想象问题是如何做决定。如果航天飞机的引擎过早地关闭，只进入可运转3个月的轨道上，我们该怎么办?我们是将哈勃望远镜留在轨道上，并执行一次紧急再推进任务?还是冒着很可能污染望远镜的敏感光学表面的危险，将它带回来?

　　第二天傍晚，我坐在肯尼迪小木屋的控制台前，倒计时已开始。我随后将获悉，富有权威的参议员芭芭拉•米库尔斯基会转过头去问她的部下，“我发现我自己与这望远镜已紧密地联系了在一起，这次真的能成功吗?”凯文.凯利将回答：“别担心。查利•佩尔兰已经向我保证过，一切都将万无一失。”

　　我们以教科书般的飞行方式进行了发射。望远镜部署到位、接通了电源并与地面进行通讯。用NASA的话说，一切都“按计划进行”。望远镜在出入轨道的光照区域时，一个神秘抖动让我们感到有点担心，似乎是热力变化导致太阳能阵列剧烈抖动。但这个问题并未引起我们的重视，因为我们相信望远镜控制系统可以对此进行补偿。

　　接下来的一件大事是哈勃的“首次亮相”。我们本希望在自己的控制中心秘密地进行这次实验;但是，媒体坚持要观看整个过程。当全世界的电视屏幕上出现了一个模糊不清的亮点时，我们长舒一口气。“成功了!”我们欢呼。虽然图象模糊不清，但我们并不担心，发射望远镜时，我们有意使之略偏离焦点。

　　紧张的试运行期间，时间过得飞快。由于一直忙于哈勃望远镜的相关事情，这导致我无暇顾及我所领导的天体物理部门的其他事务。现在发射结束了，我打算去日本出差，更新我们的合作协议。我终于有机会做我完全愿意做的事情了。

　　出发前，我同我的上司兼好友莱恩•菲斯克安排了一次简短的会面。他问我，在我走之前他能为我做点什么。我说：“莱恩，我们刚刚成功地完成了也许是历史上最伟大的科学项目。我肯定，将会在玫瑰花园为我们颁发奖章。你的工作是让乔治•布什，而不是丹•奎尔为我们佩带勋章。”莱恩大笑，并说他将全力以赴。现在回过头来看，我当时太狂妄自大。我马上就会明白，上帝不喜欢狂妄自大的人。

　　然后，我动身前往日本。到那儿后，我很少与总部的同事联系。我喜欢在偏远的地方会见日本人，尤其是那些gaijin(外国人)出来未造访过的地方。8天后，我在圣路易斯候机室等候返回华盛顿的飞机。我的精神状态非常好，尽管是处在这样长途旅行的“大好时光”中。我的思绪转到华盛顿，因此，我打了电话过去。很快，就听到莱恩•菲思克说：“查利，你知道球面像差吗?”我奇怪他为什么这么问，我说，“我只知道它是外行们的常见错误。它们有时使镜头具有一个无法聚焦的‘下边’。”

　　莱恩说，“如果我告诉你哈勃望远镜有这种现象，你会说什么?”我本能地回答：“我会说，你是不是不开心，因为我在日本度过了一段美好时光，而你不得不与官僚们打交道。”

　　他任坚持，但我一直认为他是在开玩笑。然后，他说，“别挂电话，去找任何大报的头版，然后回来接电话。”我回来了，手里拿一份《圣路易斯时代论坛》(St.Louis Times Tribune)。莱恩让我在电话里读标题。上面写道：已发射的哈勃望远镜镜头有斑点(国家的灾难)。“现在你怎么说?”莱恩问我。“你们这些家伙真可恶，为什么在这编造假新闻?”我说。正在这时，我理解了为什么说“尼罗河不只在埃及”。

　　第二天，我回到了华盛顿，回到了现实中。一个细小而明显的错误会使成千上万人千辛万苦换成的成就黯然失色!生活将从此改变。国会、权威人士，甚至演午夜剧的喜剧人员都开始诋毁我们的团队。

　　国会的证词非常犀利。正是在那段时间，储蓄和贷款丑闻开始出现。国会议员喜欢在电视上攻击NASA的人。在一次听证会上，有人问我：“佩尔兰博士，你告诉过我们，同以前的任务相比，哈勃望远镜是紫外线区最先进的望远镜，对吗?”“是的，这是事实。”我说。这时我在想，他们可能会问我，我怎么知道镜头未被污染，在紫外线区，一个分子那么大的油滴都能使镜头变黑。然而，一个议员以指责我的眼光看着我，并说：“主席先生，证人在撒谎。每个人都知道紫外线是看不见的。”我的第一本能反应是要进行解释，我们又可以将紫外线转换成电信号的检测器，然而，我有了一个更好的主意。我说：“主席先生，人眼也看不到X射线，但是我们能看到X射线图片。”主席说，“你太累了，请之记录刚才这位议员的发言!”

　　事情遭透了，我们还未弄明白斑点是怎么来的。所有复杂的系统都运行得非常好;主镜头是整个任务中的一小部分。在我们呆在国会听证室的几天里，团队成员们在请教NASA中心的技术人员。有时，国会的批判家们对调查事宜知道得比我们还多。

　　我们似乎总是成为笑柄。一周后，一个朋友邀请我参加在狼陷阱公园(Wolf Trap Park)举行的朱迪•克林斯音乐会。在喝完一瓶葡萄酒，吃完一顿可口的晚餐，看过美丽的天空后，我感觉世界似乎非常美好。这时，朱迪•克林斯走到麦克风前开始演唱，但没声音。她走到另一个麦克风前，并大声说，“你们不庆幸这音响系统不是出自那帮建造哈勃太空望远镜的家伙之手吗?至少我们还有备用设备。”尽管我回避着不去看午夜电视节目，但是类似的事情还是越来越多。电影《白色神探再显神威》(Naked Gun2)中有这样一个场景，酒吧的背景中有这样一组照片：正在着火的兴登堡号(Hindenberg)、正在下沉的泰坦尼克号，以及哈勃太空望远镜。

　　NASA人一向很自豪，所有这些耻辱给他们带来了灾难性的影响，并开始使个人为此付出沉重的代价。道格•布鲁姆，哈勃望远镜飞行系统的杰出经理，突然患了肝癌并于几个月后去世。还有，我命令我的两个团队成员去了戒酒康复中心。

　　尽管望远镜设计可以进行太空修复，但是大家都没有激情进行太空修复。我们不明白斑点是如何出现的，技术人员也束手无策。理查德•特鲁利长官和我去会见了参议员米库尔斯基，米库尔斯基对此事感到非常生气，不同意拨款修复望远镜。

　　这起反常事件发生后，许多令人不安的事情接二连三地发生(我朋友的死，听证会、音乐会等)，这些事情深深地触动了我。我也越来越清晰地认识到，要走出这种困境，别无他法，只有修复望远镜。为了NASA，为了国家，为了全世界的天文家们，我们必须这样做。我为自己定下了这个目标。这次定位是一个转折点，它改变了你所看到的东西(这就好象，当你开始考虑买某个牌子的新车时，你会突然发现，大街上哪儿都能看到那种车)。

　　与此同时，NASA成立了事故调查委员会来调查问题。我是NASA联络组成员，之所以接受我为成员，是因为，有斑点的镜头建造于1978年，而我1983年才成为天体物理部门的主任。委员会发现，是承包商的一位技术人员在重新装配零件补偿器时犯了一个错误，而这个补偿器是用于测量镜头表面的关键设备。一开始，我如释重负，斑点不是我们的技术成员犯的设计错误，也不属管理事故。你不能看着每一个人，对吧?不，错了!

　　接下来，委员会发现了一个更令人不安的事实。在承包商的工厂里(珀金—埃尔默)，曾经在4个不同的场合发现了问题的迹象，但是，谁都未对这些怀疑采取任何措施。怎么会发生这种事情?最后，调查员会做出如下报告：哈勃望远镜发射时就带有无人知晓的斑点，而这是由于领导无方造成的!领导责任方包括NASA总部、马歇尔航天中心和承包商。

　　尽管我不完全同意这些细节和推理，但是，我同意委员会的最终结论：哈勃望远镜由于领导无方造成的。我还知道领导问题只能由领导来解决，我也做好了担任这个角色的准备，承担随之而来的所有责任和风险。

　　在我确认自己的这个新角色后不久，我们发现这个错误本身制造了一个“完美的”镜头，只是处方有误!我立刻给位于巴尔的摩研究院的才子们拨款5万美元，来研究太空修复方案。研究院的“英雄们”很快就交上来一份计划。我们将在望远镜中安插一个新设备，在光束到达每台仪器前，用一对小反射镜中途挡截光束，把其中一个反射镜放在合适的位置上，将准确地抵消主反射镜的误差，从而完全补偿反射镜的误差!

　　太棒了!现在，我需要钱。在与参议员米库尔斯基谈过后，我清楚知道，我不能向国会申请这笔钱。那时，部门的研发预算为一年7.5亿美元，但是这些资金由于其他项目财政困难而严重超支。平时，筹集100万美元都非常困难，而我们估计这次维修任务需要6 000万美元!

　　我将我那聪明的预算分析师叫到办公室，向他解释为什么我必须筹集资金修复哈勃望远镜。一个小时内，我有了这6 000万美元。我们对太空物理项目群做了一些手脚，如果别人对我做同样的事情，我将会退出。但这次我们并未遇到任何阻力：这就是承诺的力量。而且，最值得赞扬的是，受影响的项目群没有任何抱怨。

　　当时，没有人愿意牵扯到这个失败的项目中来，但是，项目的成功需要NASA最好领域、最核心的人员。我列出了一个简短的名单，并开始招聘人手。每个人都知道再次失败的代价是什么。我只说，“我全权负责哈勃太空望远镜的修复工作，你愿意与我一起干吗?”值得赞扬的是，每个人都说“愿意”，人们愿意与我一道实现这个承诺。

　　现在，时间是最关键的因素，我们必须尽快解决这次危机。Ball Aerospace公司提出了一个非常好的设计方案，费用约为2 400万美元。对于这么大金额的采购，政府有详细的规定，按照普通程序完成这个流程大约需要一年。我得知，只要没有人抱怨，我们可以按任意方式进行采购，因此，我去找NASA采购部门的领导，解释了我们修复哈勃望远镜的计划，以及我们为何要加快速度。我告诉他们，我可以写一份“承担全部责任”的材料，如果有任何人对此有意见，可以让他来找我。我所作出的承诺感动了他，这样，3个星期后我们就与Ball公司签订了合同。

　　现在，我将精力转向内部成员。我认识到我们的薄弱环节是太空操作，其他一切都尽在掌握中。我开始搜寻最合适的人选，并在丹佛的马丁工厂找到了他。当我去见我的上司的行政长官时，遭到了强烈的反对。她说：“你的人员已经都多了，我要把优先权给其他小部门。”我据理力争，但无济于事。

　　我决定向我的上司莱恩•菲斯克提出这个问题，这在平时是非常危险的行为。如果我赢了，将使那位行政长官非常尴尬;如果我输了，我将使参与修复任务的其他人员丢尽脸面。但由于我许下了诺言，因此，选择就显而易见。我走进莱恩的办公室，并将我的NASA徽章放在他的桌上。他明白这意味着什么，我是去请求雇用那个人的，而且，如果莱恩不同意，我将离开他，甚至是NASA(我不建议大家采用这种方法。除非像我与我的上司一样，有非常良好的信任关系)。

　　“莱恩”，我说，“很抱歉将你置于这种两难的境地，但是现在我不得不这样，还记得自发现球面像差问题之后发生的一系列事件吗?”(莱恩承受的至少和我一样多，事实上比我好多。)“只要想象一下，如果这次维修失败，接踵而来的听证会就够了。”(他皱起了眉头。)“如果届时，问你是否确保成功而竭尽了全力?我希望你能诚实地回答‘是’。”

　　我继续说道，“现在惟一未解决的方面是太空操作，而我找到了合适的人选。如果你允许我雇用这个人，我可以保证维修任务百分之百的成功。事情并不难，事实上，这要比我们完成望远镜的建造任务简单得多，而且，我再也不会因为别的事情来打搅你了。”莱恩笑了并说：“拿起你的徽章，查利，你已经得到那个人了。”

　　维修任务按时完成了。甚至比预期的还要好，望远镜的光学性能远远超出了原来的技术规范!

　　经验教训：

　　▲　执著地追求自己目标的领导者都充满激情，而这种激情具有很强的感染力。它激励其他人与他们并肩作战，即使途中充满风险。

　　▲ 在当今的项目中，如果你想从此岸到达彼岸，无捷径可走。要扫清路途中的障碍到达目的地，必须勇于变通。

　　▲ 无论问题是有关项目的产品质量、客户关系，还是任何其他问题，或早或晚都会有人将根本原因归结为领导无方。