项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：

　　1、应用系统子系统

　　(1)1月5日-2月5日，需求分析

　　(2)2月6日-3月26 日，系统设计和软件设计

　　(3)3月27日-5月10日编码

　　(4)5月11日—5月30日，系统内部测试

　　2、综合布线

　　2月20日—4月20日，完成调研和布线

　　3，网络子系统

　　4月21 日-5月21日，设备安装联调

　　4，系统内部调试验收

　　(1)6月1日—6月20日，试运行

　　(2)6 月28日，系统验收

　　春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计

　　问题一、分析问题的可能原因

　　问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延

　　问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

　　问题解答：

　　问题一、问题的可能原因：

　　1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，

　　2、项目经理经验不足，进度估算不准确，

　　3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员

　　4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置

　　5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素

　　问题二、保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：

　　1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员

　　2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率

　　3、将部分阶段的工作改为并行进行

　　4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地

　　5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。

　　6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工

　　此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。

　　问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：

　　1、活动定义

　　2、活动排序

　　3、活动资源估算

　　4、活动历时估算

　　5、制定进度计划

　　6、进度控制

　　资源配置对进度的制约：

　　在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。

　　在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。