一、整合管理

　　即使是对组织中最基层的员工进行管理，组织的高层领导者也应该首先从战略层面出发，从宏观角度看待人事管理问题，尽可能多地从组织内外获取相关信息(如政治、经济、文化、环境等)，统筹规划。确立组织人事管理的政策、方针、目标;制定一份人事管理的计划，作为开展相关工作的依据;界定人事管理活动的主要范围;说明如何对人事管理工作进行监控以及应对变更的控制流程;最后，尤为重要的是，要确立将人事管理的方式方法、模板程序、经验教训等收集整理到组织信息系统内，作为组织的资产而非某个人的资产，从而为组织的未来发展奠定基础。

　　二、范围管理

　　不论是做市场营销，还是做项目管理，在这些过程的早期阶段，了解客户需求尤为重要。只有真正为客户把好脉，清楚客户的问题与需求点，这对后续有针对性的提出解决方案并实施，最终满足客户需求尤为重要。同理，如果在人事管理的过程中，能够全面明确地了解组织基层员工的需求，并实时了解其需求的改变，就能够很好地制定人事管理计划，在最大限度地满足基层员工的最主要需求的同时，激发员工积极性，使其通过努力，完成组织分配的任务，推动组织的健康发展。以下介绍几种常用的获取需求的方法：

　　1.访谈。即使是在最糟糕的组织里，如果组织高层跨越多个级别直接来与基层员工面对面交流，基层员工多数都会产生紧张、激动、被重视的心理，从而对高层领导有一种务实工作的认可，增强组织高层的领导力。而且，由于经验与阅历的差距较大，高层领导往往能够短时间内，通过与员工谈话沟通，了解基层员工的需求，尤其是当前阶段的最主要需求，非常有利于高层在人事决策时对员工进行较好地把控。

　　2.问卷调查。为什么很多组织开展的问卷调查结果与员工实际感受不相符?究其原因可能有这样几个方面：首先，问卷设计有问题。问卷题目设计得过于形式化，没有针对员工诉求，员工为了应付而填写问卷。其次，问卷调查的结果不公开。每次员工填写完问卷后，不能分享调查结果，不能对自己的答复有个评判，不了解其他人的想法，不能够将自己的想法与现实结果做对比，因此也就失去了对调查问卷的兴趣，进而导致不能客观认真负责地回答问卷，从而使问卷调查失去意义。再次，管理者并没有将调查结果与组织实际措施相结合，使得调查问卷失去了严肃性。假如，组织在出tai一项考勤奖惩制度时一并指出，依据组织上次的调查结果，78%的人认为按时出勤有利于组织的高效运行，此次出tai此次考勤奖惩制度。那么，接下来的后续问卷调查就会被员工所重视，因为调查结果会音响组织决策，影响自身利益，所以有必要认真对待调查问卷。

　　3.多标准决策分析。借助决策矩阵，用系统分析的方法，对众多需求进行分析和排序，从而筛选出当前基层员工的最主要需求。在制定标准时，可以考虑以下几个方面：代表性(大多数)、风险性、可实施性、时效性等。为了确保该方法的有效性，在设定标准时也需要征询员工意见，提高其参与度、提高其积极性。

　　三、时间管理

　　人的生命是有限的，其为组织服务的时间也是有限的。而人的一生之中，为组织服务的时间占据了其生命活动的大部分时间。因此，这部分时间对个人来讲就非常重要，如果组织能够认真对待其为组织服务的这部分时间，那么作为回报，个人也会对组织报之以认真负责的态度。组织可以从以下几个方面认真对待员工服务时间：

　　1.工作时间安排工作任务要饱满，不要让员工有混日子的感觉。

　　2.如果工作任务不多，组织可以安排集体培训或个人学习，提高员工素质能力，并对培训、学习结果进行检验。

　　3.逐步优化组织工作流程，使员工在有限的时间内完成更多的工作，降低其对工作的不满意度。

　　4.不断升级员工从事工作的方法、工具，“工欲善其事，必先利其器”，使员工能够借助这些方法和工具提高其工作效率、提升工作满意度。

　　四、成本管理

　　组织运行的每一刻都在产生成本，与基层员工工作相关的各类活动产生了组织的最为基本的运营成本。因此，在考虑人事管理问题时，必须要明确基层员工工作相关的各类活动内容所对应的成本，合理缩减这部分成本就是为组织创造价值。WBS工作分解结构是一种能够有效分解基层员工工作活动的方法，如果能够将组织内的每一个员工的工作进行合理分解，去粗存精，不仅能够提高个人工作效率、组织的运行效率，而且能够非常有效地进行成本控制。

　　五、质量管理

　　组织关心人事管理的目的之一是确保组织员工能够按照组织要求，提供能够满足客户需求的产品、成果或服务。因此，质量管理要从人入手，规范员工的行为，照章办事，尽量减小违规行为的发生。组织人事管理要借用质量管理的“PDCA循环”的概念，对员工行为也要“计划——实施——检查——行动”循环往复，规范员工工作过程的每一步，实时发现问题并解决问题，使组织目标可以通过每个员工的努力得以实现。

　　六、人力资源管理

　　虽然优秀的员工很可能为组织带来巨大的收益，但组织很少可能以比较低的成本获取优秀的员工，并且这样的优秀人才也未必能够对组织产生认同感，对组织的忠诚度未必高。因此，组织要着重加强对组织内部员工的培养，即使培养起来的员工离开了组织，也不能因噎废食，阻断组织员工能力提升的渠道，导致员工的不满，离职率进一步提高，从而使企业陷入人才匮乏的恶性循环当中。

　　建设人才队伍的方式方法有很多，这里主要想从精神文明建设方面提出一些低成本的团队建设方法以供参考。

　　1.“新的一天从笑脸开始”。保险公司、餐馆、服装店等很多组织都有晨训，管理者通过带领员工相互热情问候、做健康操、大喊新的一天的目标等方式，激励员工以饱满的热情投入到新一天的工作之中。

　　2.“让呆板、冰冷的办公室丰富起来”。在条件允许的情况下，鼓励员工像布置自己的家一样布置自己的办公室，营造一种家的感觉。在办公室的墙面上创建“员工园地”，将同一个办公室的小团体的获jiang情况、团体活动照片、个人趣闻等张贴在显著位置，增强集团荣誉感。

　　3.“有爱之人必有德”。可以长期组织员工参加种类丰富多样的公益活动，并鼓励员工带动家人共同参与。公益活动不仅让员工的个人价值得到社会的认可，满足自身社会属性需求，而且同时提升了组织的社会美誉度。此外，组织用人的标准应该以德为先，培养员工的爱心能够提高员工的道德修养，员工的道德修养提高了，组织的凝聚力增强了，组织目标的实现就能够得到更有力的保障。

　　4.“丰富多彩的组织活动让员工的心与心靠的更近”。人是具有社会属性的，并且人是通过活动交流来彼此了解的。一个组织如果能够多组织一些员工参与的集体活动，不仅能够促进员工之间的和睦关系，而且能够通过活动发现组织内部的更多人才。这些活动可以是：骑游活动、旅游、体育竞赛、相亲、歌舞晚会、趣味活动、亲子活动等等。

　　七、沟通管理

　　沟通管理最主要要把握两点，一是要确保沟通有效率，能够以适当的方式，由适当的人在适当的时间向适当的干系人提供正确的信息;二是要确保沟通有效果，即使沟通达到预期的目的。组织的管理者要做好与基层员工的沟通，首先必须学会倾听，倾听来自一线的声音。由于管理者和员工的信息不对等，往往导致误解，而作为相对强势的一方，管理者如果不放低身段，倾听基层员工的诉求，如果不采取适当的方式方法与员工进行沟通，那么组织的管理运行就会出问题，甚至是组织消失。因此，管理者应该不断学习如何有效率有效果地与员工进行沟通。

　　八、风险管理

　　风险无处不在。做事就会有风险。而事情是由人来执行，尤其在组织中，基础工作往往由基层员工来执行，如果不能对员工进行有效管理，其行为后果所产生的风险将会非常巨大。如果管理者能够在WBS工作分解结构的基础上，帮助每一个员工完成对其业务范围内的风险进行识别、定性定量分析后，找出风险应对措施，并对未知风险预留管理储备以应对，那么就能在很大程度上降低员工工作所产生的风险，进而降低组织的业务风险。

　　九、采购管理

　　员工作为组织运行的一种必备资源，对其进行招募也可以被视为组织进行采购。那么如何进行招募呢?可以借鉴采购的过程。首先，进行广而告之，通过各种媒介向人才市场传递信息，说明组织有哪些方面的人才需求。其次，类似于召开投标人会议，人才招聘要召开现场推介会，组织应该与应聘者相互交流，确保所有应聘者对组织人才需求都有清楚一致的理解，保证没有任何应聘者会得到特别有待。再次，应该根据组织需求，确立一个加权评价标准，并规定一个正式的评审流程，然后集合一些相关组织内部的专家，对应聘者的资料进行评审，最终确定被招聘者。

　　十、干系人管理

　　基层员工的工作作为组织整体工作的一部分，受到来自组织其他环节的影响。为了确保基层员工工作的顺利进行，应该对那些能影响基层工作决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受基层工作决策、活动或结果影响的个人、群体或组织(以下统称“干系人”)进行识别和管控，放大其积极影响，消减其消极影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权;也可能来自组织外部。应该尽早识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，对其进行分类，对那些影响重大的干系人进行密切关注，同时还要定期审查和更新早期所做的初步分析。

　　以上内容就是笔者从项目管理角度来看待对基层员工管理的一些看法。由于笔者经验所限，仅能够提出一些粗浅的看法，如有偏颇之处，还望读者多多保函，同时也希望这些看法能够对管理者们有所帮助。