2- 集中控制项目进展和资源调配。

　　那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践;另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。

　　国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易;另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。

　　项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

　　项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会;

　　项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源;

　　项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。

　　当然，如果一个PMO最终做成一个完全意义上的行政部门的话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个跟踪项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。

　　一个比较常见的、直观的说法是，PMO需要保证所有其属下的PM具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的业绩提升。