第二步，告诉他做好的标准是什么
　　在职位说明书中，应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准是什么。不仅让他知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。

第三步，训练他怎样才能做好
　　管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果后，管理者还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。

第四步，放手让他去做
　　经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下来管理者就要放手让他去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。

第五步，反复训练，直到你可以离场
　　放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练，使他掌握知识和技能。
　　而衡量这一步的标准就是：即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。但我要提醒一点：在初期进行“离场管理”时，一定要注意在掌控范围内进行。

第六步，离场之后，你可以去做更应该做的事情
　　经过不断的训练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司的新任务、提升自己的边际能力、思考和改善、学习等，这时候你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。

第七步，让他也学会“离场管理”，重复1-7步
　　做好了以上六步，你对下属的训练并没有完成，还有最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场管理”，你才有更大的发展空间。
　　
　　另外，管理者除了要解决问题之外，还需要挖掘问题背后的原因。这就需要掌握一种有效地分析方法——“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破沙锅问到底”。
　　经过层层挖掘，才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。
　　所以，一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来，自己累得灰头土脸的人，而是那些遇到问题，层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题的人。
　　要记住：没有一个下属会感谢只会帮他“擦屁股”的上司！