一、树立综合协调的观念
　　从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。
　　首先，IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲(指假设其他要素不变，下同)，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长;反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。
　　同样的，IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。
　　如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然，在缩减进度时，可以考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

二、掌握正确的需求调研方法
　　很多项目组一提到需求调研，就马上想到与用户访谈。在项目一开始，就与用户面对面访谈，并不是一种好的需求调研方法。
　　一般来讲，项目实施方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在IT项目中尤为普遍。因此，在访谈过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略。只好开始第二次调研，回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。
　　在这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间相应拉长，客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。
　　正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，就能够搞清楚对方的一些基本业务术语，并且对用户的业务流程有一个初步认识。
　　其次，如果需要，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节，树立一种感性认识。
　　第三，在此基础上，根据文献调查和实地考察中发现的问题，有针对性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高，用户也会因为项目组提到的问题很专业、有针对性，从而产生较强的信赖感。
　　有的项目组在访谈完后，就认为得到了用户的真实、完整的需求，从而开始项目设计。事实上，有些IT项目比较敏感，因为访谈的结果是要记录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。
　　正确的方法应该是在访谈后，继续进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到比较真实的需求信息。
　　最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚，而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清楚。这时，一定要请用户单位的高层业务主管，作一个全面的业务报告，这个报告应该是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
　　掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。

三、缩短团队组建与磨合时间
　　任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。
　　组建阶段(又叫形成阶段)：项目组成员从各个方面抽调而来，每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色，是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
　　磨合阶段(又叫震荡阶段)：项目成员开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。在工作过程中，每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对立情绪。
　　正规阶段(又叫规范阶段)：经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人，团队的凝聚力开始形成，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。
　　表现阶段(又叫实干阶段)：这时，项目团队积极工作，急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现技术难题，就由适当的成员组成临时攻关小组，解决问题后，再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作正在使他们获得职业上的发展。
　　解散阶段(又叫消亡阶段)：随着所有项目任务的完成，项目团队进入解散阶段，项目团队成员面临着重新分配。

　　在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。
　　为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成。
　　为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励—参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。