需求没有统一出口和频繁变更——范围管理。无法明确全部范围用敏捷方式，每次明确的先做，不明确的不做，有冲突的需求无法达成统一意见或者遗留，什么时候确认什么做；要么寻找可决策的关键干系人拍板（干系人管理），当然任何时候都需要将问题暴露出来并跟踪记录。范围中有很重要的两个过程：确认范围和控制范围。如何确认？合同签订条款也好，其他有约定效应的文件也好，都需要得到甲方正式的确认答复。如何控制？白纸黑字写下，确认后形成基线，每次变更有流程，确认变更并留痕。

甲方非常强势，乙方一味迎合——干系人管理，自家人同样是干系人。还能识别干系人及管理干系人期望非常重要，甲方想花最少的钱做最多的事还能为他带来价值和好处；自家老板想让甲方在最短的时间内验收付款。需要警惕是否期望值过高，否则需要管理和引导。有句俗语“丑话说在前头”，在开始就定好基调说清楚双方该做的或降低对方期望，后面才避免纠纷。干系人管理中，沟通管理又占很大比重。不可否认，干系人管理需要项目经理更多的软技能例如沟通能力、商务谈判能力、情绪管理能力等等，可能通常换个会沟通的人，同样表达的意思不同的话述带来的结果都不同。甲方强势时，就事论事阐述利害关系（例如影响工期、增加成本等），拿出以往沟通确认留痕记录（当然也要讲究方法的拿出），再给出客观的方案和建议。没有毫不讲理的人，只有立场不同的人。一味顺承甲方意愿而不顾客观条件，有时可能更加得不到甲方的认同。

当然，如果真的遇到毫不讲理的甲方，请题主忽视以上所有建议。