我公司是一家总部位于欧洲的大型制造业外资企业，全球拥有30000多名员工，中国分公司有3000多人，公司名称，鉴于行业保密的需要，我不方便透露，2008年起我们中国分公司开始启动项目管理培训，2009-2010年又根据实际情况启动了项目经理认证体系建设项目，下面是公司实施项目经理分级认证的详细情况，和各位项目管理圈子的朋友们分享交流一下，欢迎大家提出宝贵的意见和建议。
 
项目背景
 
 2008年，为提升公司项目管理的水平，公司引入了国内项目管理专业咨询公司深圳砺志咨询公司做了两期项目管理培训，培训结束后在应用方面也取得了比较好的效果，2009年，人力资源部向总裁提出安排第三期项目培训，进一步提高公司项目管理水平，总裁Mr Schmolzer提出了一个问题：“培训已经做了好几次，那大家目前的项目管理水平怎么样呢，有没有更好的办法能长期、持续的帮助员工提升项目管理水平呢？”
 
 2009年底到2010年初，为了寻求更好的办法来长期、持续提升公司项目管理能力，公司和砺志咨询有了初步的接触，在深刻理解我们项目管理战略基础上，砺志咨询的顾问进一步了解公司项目管理的现状，在此基础上提出了启动项目经理资质认证项目（此处的项目经理包含所有的项目管理人员，而非单指职位名称）。
 
 经过双方多次沟通，终于就改进的目标达成了一致意见，对本项目的目标和范围进行了如下界定：
 肯定和激励项目管理人员的实际管理水平，对其在职业生涯中的进步进行阶段性肯定；
 鼓励项目管理人员积极提高和上进，通过努力学习和实践，以更高的学识水平和管理能力向更高级别的资格提升；
 在项目管理人员的任用和资源管理方面为管理层提供方便。
 通过以上三方面目的的实现，使项目管理人员更重视自身项目的绩效，同时也有更高的能力来提高项目绩效。从而推动公司整体项目管理水平的提高，改善企业项目的绩效。
 
 其实在前期接触的过程中，还出现了一个小插曲。因为欧洲总部在之前已引进过规模庞大的项目经理胜任力咨询，获知这一消息的时候，就首先想到利用总部已有的资源在内部推动项目经理资质认证项目，这样一方面节约了成本，同时由于总部已经在应用了，总体上还是比较成熟的，同时也降低了风险。
 
 但总裁Mr Schmolzer有疑问，他认为第一，中国分公司项目管理的现状，组织结构和总部是非常不同的，那么总部的方案是否适合中国呢？第二，中外企业的管理文化和思维也是非常不一样的，将总部现成的方案拿到中国公司，中国员工的接受程度怎么样呢？第三，引进总部的方案是相当快捷的，但公司目前项目管理处于初级阶段，要在内部选择合适的人员来主导完成这个项目，并实施下去，是很难的，因为这需要更多的项目管理咨询服务的经验总结和积累。第四，项目经理的资质认证非常注重公平公正的效果，为了保证这一点，那么由第三方来参入是最合适的了。
 
带着这几个问题，公司和砺志咨询又进行了深入的探讨和交流。砺志咨询的顾问向我们详细展示了以往服务过的咨询项目，客户的评价，当然让我们最终下定决心是砺志咨询对公司项目管理需求的深入理解和计划如何提供的服务，因为我们认为砺志对我们的需求了解的非常透彻，方案也很有说服力，充分考虑项目实施过程中可能遇到阻力和障碍，并准备了详细的预案，砺志咨询公司在项目管理咨询上的专业和公正。从而消除了我们的顾虑，双方开始了真诚的合作。

成功之路
 
 前期的准备工作就绪后，2010年3月29日下午Kickoff meeting正式启动，项目经理资质认证项目也全面的展开了，Mr Schmolzer作为会议的重要发言人，对前来参加的各部门负责人以及将要被认证的项目经理阐述了公司对这个项目的重视以及即将投入的重大精力。砺志咨询公司首席顾问梁光华先生也对项目的目标，进度，流程进行了概要的介绍。
 
 紧接着，项目进入了前期调研阶段。这次调研共历时3天，问卷和访谈同时并进，共46人参与进行了问卷调研，其中部门经理8人，项目经理38人。共29人接受了访谈，其中部门经理10人,项目经理19人。
 
 调研的重点在于收集信息、汇总事实。通过与各主要业务部门及采购部、财务部和SAP部门相关的领导和基层人员的调查，了解了目前主营业务项目和项目管理人员相关的总体情况、过程、特点、困难、问题等，分析其中人的因素、过程的因素、管理的因素对此次项目的需求。并提交了《XX公司项目经理认证培养项目调研分析报告》，此调研分析报告的目的在于陈述、汇总调研所收集到的材料和情况，进行归纳、总结和分析，得到有助于设计和定制项目经理认证及培训体系的基础依据。
 
 收到调研报告后，公司组织了内部的项目评审委员会，对调研报告进行阅读，讨论，交流。并于一周后，和砺志咨询的顾问团队进行了面对面的沟通，针对调研报告中发现的问题来交流，在这个过程中，砺志咨询也主要集中于收集意见和讨论，根据各位成员反馈的信息对调研报告进行有针对性的调整，以保证最大程度的符合公司项目实际状况。
挑战

 中国公司的业务领域包括水力机械，制浆造纸，金属设备，环境与加工，生物饲料。由于涉及的行业多，因此项目的特点也是千差万别。突出表现在项目的时间，成本，流程上，如项目周期从半个月到几年，需要配合的部门从简单到繁杂。
 同时也由于部门较多，人员的结构特点比较复杂，有1-2位部门负责人在和顾问交流的过程中曾流露出担忧，觉得对下属员工进行分级认证之后，会影响到部分人员的工作积极性，进而带来不良的工作氛围。
 为了兼顾各部门的项目特点，最大程度的实现公平公正，并获得来自各个部门的支持，加强各部门配合的自主性，砺志咨询在设计项目经理资质认证体系上，充分考虑了以上的特殊性，并随时保持和重要项目负责人积极的沟通。

解决方案

 砺志咨询将调研得来的信息作为重要的基础，并和关键项目负责人进行了面对面的沟通，双方都认为项目经理资质认证体系必须要考虑到如下方面：
 体现出企业和管理人员对各层级项目管理人员的要求，同时也体现出要保证项目成功项目管理人员应具备的知识和能力。
 项目管理人员级别评定的方法具有操作性。
 级别的设置要考虑到项目管理人员将来职业生涯发展空间的因素。

 砺志咨询的顾问团队综合考虑了以上因素，并依据如下的科学理论，美国项目管理学会OPM3（组织级项目管理成熟度）；美国项目管理学会 PMBOK（项目管理知识体系）；著名机构的项目管理方法论；CMMI(能力成熟度模型)；以及砺志咨询多年丰富的案例、模板、文章、经验。设计了《XX公司项目管理人员认证体系建议书》和《XX公司项目经理课程体系建议书》，并提交了的两份报告第一版本。和之前的流程一样，公司组织内部的评审委员会进行内部探讨，各个部门结合自己的情况分别提出建议。一周之后，砺志咨询的顾问团队和各位项目负责人进行单一面对面的沟通，征集大家的意见，并有针对性的对建议书进行调整。如此的沟通形式将伴随整个咨询流程，直到项目结束，并陆续提交第二，第三版本的建议书。

认证和培养

 公司的项目经理认证体系包含两大组成部分，即设置的级别、各级别的要求和标准,也即如何评定项目管理人员是否达到了各级别的标准要求。 砺志咨询从项目管理知识和技能，专业业务知识和技能，基本素质和技能这三大类知识和技能出发，将公司项目管理人员划分为四个级别。在这三大类知识和技能之下包含了多项考核的要素，分别是：项目管理知识和技能包含项目计划，执行保障，过程控制；专业业务知识和技能包含专业知识，业务规范，其他业务技能；个人资质包括基本素质，基本技能。
 
 为了保障资质认证体系在公司内部得到持续有效的发展，砺志咨询还在体系中设置了各级别认证管理办法，从认证评定手段，考评人员构成，认证周期，认证评定标准，操作程序，各级别人员认证等这些方面实现资质认证的流程化，保证公平和透明。
 
 如在认证评定手段上，从书面考试，面试答辩，项目绩效考评（包括日常表现评分和实际项目考评），经验总结及其考评这四个方面来评测项目经理的能力和水平。
 
 在认证评定标准上，从书面考试、日常工作表现考评、实际项目考评、经验总结及其考评、现场答辩五种评定方式上对各级别项目经理进行评定权重的设定。再从项目管理知识和技能，专业业务相关知识和技能，个人资质，贡献，素质加分项，外部资格认证加分项这几大方面对各级别项目经理进行评分总表的权重设定。
 
砺志咨询的顾问团队为公司项目经理设置了5类相应的课程，包括项目管理类课程、产品及专业知识课程、公司流程制度类课程、商务类课程、常规管理及素质类课程、另外还设置了一些公共选修课程。并为四个级别的项目管理人员进行课程配置，如在项目管理类课程上，一级人员应掌握项目管理工作所最需要的基本知识和基本技能；二级人员应掌握的完整、深入、进阶的知识和技能，以便其能稳定地提高项目绩效；三级和四级人员，由于已经具备了足够的知识，需要提高的是：更多的经验、解决难题的技巧、管理小团队的技能，因此安排实战经验研讨型的课程。

结果
 由于砺志咨询对公司需求的深刻认识、制定的方案切实可行，砺志首席顾问梁光华老师亲力亲为，在项目实施的过程中，双方始终保持了思想的统一性和行动的一致性。并广泛听取了受评人员的意见和要求，在每一阶段双方都会一起对体系的内容进行沟通，调整。
 
在整个实施过程中，参加测评人员从最初的不理解到现在的认可，从最初的担忧到现在的积极面对，这都是双方努力期待的好效果。目前，这个项目已接近尾声，总裁Mr Schmolzer先生对项目的实施也非常满意。