出人意料的是，并没有太多关于自组织以及如何使它们更加高效的资料。组织行为发展顾问Sigi Kaltenecker和敏捷教练Peter Hundermark编写了一本薄薄的小书，名为《引领自组织团队》，今年下半年将会在InfoQ发布。

　　这是该主题系列文章的第一篇，以《什么是自组织团队》来开篇。未来的几周我们将继续为您带来《我们为什么需要自组织团队》以及《关于引领自组织团队的一切》。

　　什么是自组织团队？

　　“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权”，管理学大师Peter Drucker在他《二十一世纪的管理挑战》的书中说。

　　这和敏捷思想是不谋而和的，在Scrum指南中说“自组织团队要自我决择如何最好地完成他们的工作，而不是由其他外部团队来决定。”但是什么是自组织团队呢？自组织团队涉及哪些内容？一组个体具体了什么样的条件才能称之为团队呢？

　　让我们先从最后的问题开始谈。什么是团队？按团队专家J. Richard Hackman的说法，我们发现这个概念还完全没有确定下来。界定这个术语有点像罗尔沙赫氏试验：人们在理解时加上了他们自己的期望，他们在思考和探讨“团队”时心里头有着不同的想法。许多情况下，真实的团队与合力的组织会难以区分混为一谈。然而，大家组成的合力的组织在一起做着相似的工作，但他们的工作并不依赖于其他人单独的工作，真正的团队有如下四个特征：

•首先，共同完成一个伟大的使命；
•其次，在信息流方面有着清晰的边界，与其他组织单位、资源或决策政策协同一致；
•第三，在这些边界内有权自我管理；以及
•第四，在某此合理安排的期限内保持稳定性。
　　在做团队权限范围内的决策时，必须要考虑任何组织单位都必须要履行的四种职能，考虑谁具有最佳的条件能够更好地处理这每一种职能：

•为团队设定方向，也就是指，设定组织的目标、主要的目的和任务，这将派生出无数更小的任务；
•执行单位的规划并针对这项工作做好组织支持的准备工作，也就是指，任务的结构化、决定将由谁去做这些工作，确定工作的实施标准，确保团队具有开展工作所需的资源和协助。
•工作过程的监控和管理，也就是指，收集并诠释工作进行中的数据，如有必要采取纠正措施；
•工作的执行，也就是说，使用体力或精力去完成任务。
　　通过研究管理或团队职责范围的这些核心职能，Hackman向我们提供了一个权力矩阵，这个矩阵可以用来区分团队自组织的四个层次。（图表1）

图表1：权力矩阵

　　从来现实世界都不是非黑即白那么绝对的，我们看到的自组织不仅有一种形式。对于我们来说，自组织更是一个涵盖性术语，它涵盖了自组织的各级层次。

•管理者领导的团队，仅授权团队成员执行任务，而由管理者监控和管理工作流程、规划环境和设定方向。在我们看来，处于职能孤岛中的许多专家小组和传统的项目管理“团队”都是此类组织的实例。
•自管理型团队，让成员不仅负责任务的执行，还要管理他们自己的流程。在IT业内，我们看到了许多看板团队应用了这个方法去关注团队任务或者沟通价值流；
•自规划型团队，向成员授权让他们自己去规划团队和（或）与他们运营相关的组织环境。大多数真正的管理团队和一些Scrum团队（特别是当精益或敏捷可扩展时）处在这一层上。
•自治理型团队，公司董事会、合伙人或初创公司负责如图所示的所有这四项核心职能。
　　尽管以上这些在结构上有所不同，但所有类型的自组织团队都有一些共同的标准。按照Francis Heylighen（《自组织和自适应的科学》的作者）的说法，所有自组织系统都有以下特征：

•分散式的控制，也就是说与集中式的控制截然相反，
•不断适应改变的环境，
•在局部相互作用下自然浮现出来的结构,
•反馈，包括肯定的和否定的
•弹性，归结于系统修复和调整的能力。
　　Heylighen为了帮助我们的理解，引用了控制论专家Ross Ashby1947年在《自组织动态体制的原则》中最初的阐述，自组织是一种自然的过程，是在混乱无序的体系组件间的局部相互作用下建立起的整体秩序。然而，自组织是普遍现象，而非异常的体系表现。甚至在敏捷的世界中，它既不是“什么使人耳目一新的人”，也不是“什么秘方”。

　　先不管那些广为流行的暗喻了，自组织是一个法规，它适用于许多不同的体系。有非常非常多例子，它们来自于神经系统科学、物理学、化学和生物学：大脑由所有神经元连接，它构成了心理模型，不依赖单独的控制；像山杨林这种植物，它是地球上已知的最大的生物体，每棵树通过同一个地下根系彼此连接；鸟群、麋鹿群、绵羊群，它们能够以同步的方式完成迁徙，就像一只动物一样，特别是避免危险和改变方向时；再如，蚁群创造了一种寻找食物的机制，但看起来它们像是在随机地移动。

　　通过这些思考，我们可以从中得到什么结论呢？在一个商业环境中，对于自组织来说系统化的行为准则意味着什么呢？首先，我们应该提醒自己，不可能一晚上就变成自组织团队。自组织也不是，某些事碰巧发生了，并处于完全相同的边界内。事实上，团队和自组织的过程是永不休止的。它们必须以认知-回应的方式不断地改组，以改变诉求和环境。换句话说，自组织是一个持续的过程：每当组织发生变化时，组织和团队都需要重复这整个的过程。

　　自组织不仅仅关乎包含特定组织环境内的整个团队。每个团队成员在面对做什么、怎么做的问题时，也必须以自组织的方式去解决。而且每一天，团队中的每一个人都要使他或她的自组织与团队中其他的人保持协调。为了保持同步，我们召开类似于“每日站立会议”、“运营评审会”或“回顾会”这样的例会。

　　所有自组织团队的另一根支柱是以相似点和差异点的微妙平衡为基础的。说起来感觉有点矛盾，那就是为了有效地挖出这些不同点，团队成员需要充分地分享相似点。作为德国体制的思想家，Diether Gebert展示了他对创新团队调查，这些调查是以数据驱动的，起初团队必须要彼此间授予一定的信任。预先没有一定的信任，他们就即不能搞清楚个体的背景，也不能检验和适应当前的工作流程。稍后，赞美、奖励和公平竞争的适当平衡会成为自授权的重要因素。轻慢无礼会伤害自组织，其方式与社会性懈怠类似。

　　众所周知，自组织团队需要良性互动以认识到他们全部的可能性。这对团队来讲意味着什么，Russell Ackoff总结了一句话：它的效率“不是简单地把所有个体效率加起来，而是他们之间的化合作用。”但是，我们已经理解自组织团队并不意味着团队自己要决定每一件事。自组织团队并非没有边界。恰恰相反，必须有一组清晰的预期和责任去控制自组织。Glenda H. Eoyang的文章《自组织在人类体系中的条件》颇具里程碑意义，她在这篇文章中提出了三个条件，自组织过程必须满足这三个条件才能形成浑然一体的模式：

•封闭（C）的边界，它锁定了体系的范围以定义它的特征。简单来说，不清晰地分离出“非我”，就没有清晰的“自我”。此类的控制依赖于组织支柱，比如清晰明确的任务、伟大的使命、富有挑战性的目标、运营指导方针和明晰的决策策略。
•显著差异（D），比如不同的知识、经验、教育、年龄、性别和文化背景。高效的团队知道如何认可和包容团队的差异性，知道如何以差异为基础创造不同。
•交流转换（E），引导团队内部及其所处环境的相互作用。按照Eoyang的说法，在相互依赖的人或单位之间的信息、精神或物质的转换是能否深入到系统级自组织模式的关键。
　　边界完全不是纯粹的约束，它一直都是在界定交流的时机。就其本身而言，边界对内外方向均有影响。用Margaret Wheatley的话说：“如果人们在清晰的组织特性的指导下自由地做出他们自己的决定，那么整个体系的发展会更加地协调和强劲。组织不需过多的控制却会更加有序。”

　　作为较大体系中的一部分，CDE模型的每个单位都依赖于一个支持环境。Hackman有一个比喻是这样讲的：“如果一个良好设计的工作团队是一棵秧苗，那么组织环境就是栽种它的土壤，环境为它提供生产和结果所需的营养。”按照Hackman不加修辞的说法，环境对于自组织团队的支持由以下四个子系统构成：

•信息——提供数据的团队，其成员需要胜任计划和执行的工作
•基础设施——合适的物理空间（很多同地协作的团队为此产生矛盾）、技术设施和金钱。
•教育——团队可能需要的培训、教练或技术援助
•奖励——针对好的团队效率提供肯定的、经济上的和象征性的奖励。
　　回到Eoyang的自组织模型，我们现在可以简单画一张图来说明约束、不同、转变和环境是如何在一起互相转化、影响的：

图表2：展开的CDE模型

　　图表2的中心区域有一批不同大小、形状和颜色的元素，表示团队成员有不同的背景、优势和技能。就像连接箭头所示，成员之间是彼此连接的，他们通过倾心地交流或沟通创建了一个跨功能的团队。整个团队的交互由边界来界定，从一定程度上说明这是一个开放而非封闭的系统。它的环境绝不是一个传统的黑盒子，团队依赖于它的环境。他们需要环境的支持，也就是之前提到的基础设施、信息、教育和奖励等子系统的支持。而且，他们需要一个外部代理人（以一个雪花符号表示），它对这些支持负责。这是个顶头上司的角色。

　　尽管为了尽可能地简化这张图而没有画上团队间的信赖，但它在价值流、必要的客户关注点和组织奖励方面的连通性却是所有自组织流程的关键。

　　结论

　　我们发现真正的团队有伟大的使命，清晰的边界、自组织的权力和稳定性。我们发现团队中的自组织建立在团队成员之间相似点和差异点的微妙的平衡之上；自组织需要明晰的边界和支持的环境；自组织的特征在于分散式的控制、持续不断地适应、自然形成的结构、反馈和弹性。最后我们发现自组织团队是不急不许的。