但由于建设单位并不十分清楚自己需要什么样的项目管理部门，这样的部门究竟应当充当什么样的角色、起到什么样的作用？如何组织这样的部门、又如何管理与监督这个部门或者部门的工程师们。相信有很多建设单位曾感到头痛。曾观察过万科和中海这样的地产公司，它们也是工程师象走马灯似地换人。这样的做法，一方面是社会的职业道德观已成问题，另一方面是建设单位也不清楚如何管理好这一部门和这几个专业人士。学一学官方管理监理的方法或许能促进这一部门的工作。

政府部门对监理的管理基本上采取的是资格制和检查监督的方法。监理检查的集中在：

监理工作依据（包括监理合同、监理规划、施工和业主订货合同、施工图设计文件，土建、水电安装规范、标准）

监理组织（包括人员、人员资格、现场办公场所、相关图表上墙、必要的检测器具、监理制度落实情况）

监理资料（工作用表、例会记录、监理月报、监理日报、监理日志、材料设备进场报审、分包单位资格审查、砼浇筑申请表）

监督管理（施工组织设计审查、组织隐蔽工程检查验收、结构验收情况、现场变更签证）

旁站监理（旁站监理方案、旁站监理原始资料情况、旁站人员到位情况、旁站监理记录\旁站问题跟踪处理\承包单位违反标准的监督情况、安全施工督促检查情况。

从这里，建设单位能学到什么？

首先，是要让现场管理人员有章可循，有一些建设单位不给现场人员合同、施工图，更不给现场人员买标准、规范和图集和制定一定的现场管理操作手册，真不知它们的项目是如何建起来的，多亏了施工方没有胡来。

其次，现场要有必要的人员，而且这些人员要编制、填写一定的文件和表格，来安排、组织、记录、反映他们的日常工作。

再次，要对现场人员的工作进行规定、约定，写成岗位责任制和操作手册。

最后，除了要让现场人员有章可循和配备一定的工具、条件外，对他们的日常工作也要进行监督和检查，不要养懒汉或家贼。