PMO的沉潜起伏：积极发挥作用还是遭受解散?去年82%的受访者称其机构设有1个PMO，与此相比，今年称其机构设有1个或1个以上PMO的受访者百分比大幅下降。仅有72.4%的受访者称其机构设有1个或多个PMO，5%称其机构计划在2012年设立1个PMO，2.6%表示其PMO已遭解散。

　　PMO解散的原因

　　声称拥有PMO的受访者中，61.4%称其拥有多个PMO。近45%的PMO设立已有5年以上。令人意外的是，被解散的PMO中有三分之一设立已有5年或更久，有的已有10年或更久的历史。PMO成熟度对这些PMO而言并不具保护性。足有89%表示解散PMO的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行改组。的机构中，绝大多数受访者(91%)表示应重新设立PMO。

　　PMO与非PMO从属人员对比

　　员工向高级管理层渐变与去年的调查相比，PMO逐渐从IT部门(2011年26.8%;2012年25%)走向企业层面(2011年30%;2012年35.1%)。目前，近30%的受访者表示其PMO处于业务或商业职能部门。随着PMO逐渐成为企业运营的主要支持，预计PMO从IT部门转移的趋势仍将继续。

　　PMO与非PMO从属人员对比为了更好地了解两种员工的观点，本调查将PMO从属人员(41.1%)界定为直接隶属于PMO的员工或由于其上司在PMO，故按规定需向PMO汇报工作的员工。非PMO从属人员(58.9%)可以定义为承担着向PMO汇报的责任但其上司并不属于PMO的员工，以及工作受PMO监督但不正式归属PMO管理的员工。

　　地区差异

　　北美是唯一一个PMO从属人员与非PMO从属人员各占50%的地区。在其它地区，仅有五分之二的项目相关人员直接隶属于PMO。随着全球范围内PMO的逐渐成熟，我们可以预见项目相关人员将转由PMO管理。

　　总体而言，欧洲的非PMO从属人员所占比例最高(64.5%)，亚太地区紧随其后，为62.1%。中东和非洲的非PMO从属人员与PMO从属人员比例分别为55%和45%。本研究还发现，在PMO和培训效果报告方法两个方面，存在鲜明的地区差异和行业差异，此点稍后将予以讨论。

　　二、作为培训中心的PMO

　　作为培训中心的PMO

　　除了确定项目相关人员在PMO内部和外部的组织方式，本调查还着力评估PMO在有关项目管理的培训和发展的投入水平，主要侧重于对培训内容、培训方式、以及是否对培训效果进行测评等方面进行考量。此外，本研究还对工作中应用所学知识的情况(即所谓的“学习转化”)进行探究。

　　PMO的项目管理培训参与度

　　80.6%的PMO从属人员称，PMO积极参与针对项目和项目集管理所开展的培训和发展活动，而非PMO从属人员仅有51.7%表示了相同观点。造成这此差异的主要原因也许是，PMO从属人员相对有更多机会接触PMO提供的培训活动。同时，70.9%的PMO从属人员和66.6%的非PMO从属人员发现，PMO直接参与培训会增加每位员工参与培训的机会。此结果表明，PMO的参与度无论在其内部还是外部，对所有项目相关人员均具有同等重要的积极影响力。

　　习得的重要技能

　　由于PMO的职责是保护方法理论、流程及工具，因此PMO无疑会在该领域对员工产生最显著的影响。74.6%的PMO从属人员表示，PMO在方法理论及工具的使用方面提供了直接培训，68.1%的非PMO从属人员持相同观点。项目和项目集管理核心能力和技能介绍领域位居第二，约有三分之二的PMO内部和外部成员均表示PMO也对该领域的培训负责。

　　两组员工均将辅导和指导排在了第三位;但是，与非PMO从属人员(52%)相比，认为PMO的辅导和指导效果显著的PMO从属人员(66%)占有更大的比重。毫无疑问，PMO从属人员可以更近距离地接触PMO本身再次成为出现此差异的原因。

　　培训天数

　　PMO从属人员和非PMO从属人员的培训天数均等。约有一半员工每年享有多达5天的项目和项目集管理培训，近五分之一员工享有10天或10天以上的培训。每个工作组约有70%的员工称，他们每年都参加企业安排的所有培训。两组员工中均有约三分之二的人认为，由于PMO的参与，获得相关培训的机会有所增加。三分之一的人称，由于有PMO的参与，实际培训天数也有所增加。

　　人们无法参与被安排的培训，其最大原因在于时间限制。27%的人称，其它优先事项、项目交付成果和缺少时

　　间等因素致使他们的培训时间被缩减。尽管持续面临着经济方面的挑战，仅有5%的人表示预算限制是培训不足背后的原因。

　　培训效果测评

　　根据全球平均水平，进行培训效果测评的机构今年(70.4%)与去年(75.7%)相比数量有所下降，但印度和中国例外。与此趋势相反，去年的调查显示印度13%的PMO从属人员称未进行过培训效果测评，但今年这一比例降低至5%。中国的情况与此相似，2011年，22%的中国PMO从属人员称未进行培训效果测评。2012年，这一比例降低至17.4%。

　　从全球来看，培训效果测评方法也有所变化。各大机构在测评培训效果时，绝大多数(非PMO从属人员65.8%，PMO从属人员70.5%)现在以培训后的反馈作为其测评依据。2011年，约54%的PMO从属人员称其机构偏爱此方

　　法，中国和印度的情况与此无异。

　　两国均有约80%的受访者称，他们通过培训后的及时反馈来测评培训效果。在印度，PMO从属人员将投资回报

　　率(ROI)排在第二位，其中53.3%的人称ROI是他们的培训测评标尺。与此相似，在中国，57.9%的非PMO从属人员称，ROI和后续学习转化的评估是测评培训有效性的常用方法。

　　2012年，全球采用ROI作为培训有效性测评关键指标的比重明显下降，仅有约四分之一的PMO或五分之一的非PMO，采取措施测评因培训而下降的成本、人员流动、以及提升的商业效率。去年的调查显示，全球平均近30%的受访者视ROI为一种测评培训效果的常用方法。今年，根据受访者在PMO内部或外部所处职位，上述比例分别下降至25%(PMO从属人员)与20%(非PMO从属人员)。

　　ROI缺失状况

　　与去年一致，今年ROI在PMO有效性测评中发挥的作用仍较小。2011和2012年，每年仅有约35%的PMO将ROI视为有效性的测评标尺，这引起了人们的疑问——为何多数PMO在进行自身运作时不具商业意识。ROI在注重学习转化的PMO中比在不注重学习维持的PMO中发挥的作用更大。学习维持可以定义为，为确保将课堂所学应用到工作中而做的努力。切实帮助管理人员将所学知识与技能应用到工作当中的PMO，比不如此行事的PMO更具商业意识。

　　在积极进行学习维持的PMO中，有超过41%采用ROI作为沟通和报告自身有效性的方法，这一比例在未积极进行学习维持的PMO中减半降低至22%。消极的PMO仅在传统定义的项目成功(项目准时按预算交付)方面比重较大。与72%的积极PMO相比，75.4%的消极PMO采用此方法报告其总体有效性。

　　
　　学习维持

　　今年的一项惊人发现是学习维持对PMO成熟度的影响。积极进行学习转化的PMO(积极PMO)与不进行学习维持的PMO(消极PMO)相比，前者的成熟度更高。事实上，三分之一的积极PMO被认为已达到最高的成熟水平，相比之下，消极PMO仅占15%。

　　由内而外的学习维持

　　尽管学习维持对工作绩效有积极影响，但其并未在机构内均衡应用。称其PMO参与学习维持的PMO从属人员达到57.2%，而非PMO从属人员仅47.6%。下述事实可以解释这一差距，即非PMO从属人员不在PMO的直接管理范围内，因此在学习转化方面受其参与的影响较小。显然，非PMO从属人员不能同等获益于PMO着力开展的岗位培训应用工作;但是，对两组员工而言，学习维持的方法是相似的。

　　最大的差异在于辅导和指导方面，约72%的PMO从属人员和仅59%的非PMO从属人员称，PMO利用此方法将所学知识应用到工作中。有趣的是，学习前和学习后的评估也是学习转化广泛使用的一种方法。参与学习转化的受访者中有半数以上称，他们用了上述办法确立基准，然后努力达标。

　　三、PMO的作用与价值

　　PMO的作用与价值

　　根据受访者在机构所处的不同位置，他们在PMO的有效性报告、感知价值及成熟度方面反应各异。毫不意外，PMO从属人员对PMO持有的观点更加积极;特别是所在机构积极进行学习维持的成员对PMO的价值评价最高。

　　测评PMO的有效性

　　今年的调查显示，PMO的总体有效性测评情况略有改善;但是，仍然缺乏透明度。近64%的非PMO从属人员(去年是76%)称，PMO未报告，或是他们不清楚PMO是否报告其有效性。剩余的大多数员工对测评标准，即使有，却也不清楚。未测评其有效性就很难评估其价值，这一点去年的调

　　查也曾指出过。

　　与此同时，54%的PMO从属人员称，PMO确实报告其有效性，与去年的调查相比提高了3个百分点。从学习维持的角度看，这一比例已算有了大幅提升。积极进行学习转化的PMO(64.5%)与不积极进行学习转化的PMO(39.3%)相比，前者更愿意测评其有效性。约四分之三的受访者称，项目成功(准时、按预算)的标准定义仍然是决定PMO的有效性时使用最多的指标，其次是成功项目的提高数量或百分比。客户满意度提升是测评PMO有效性的第三大广为使用的方法。

　
　　就测评有效性而言，积极进行学习转化的PMO(41.5%)与不积极进行学习转化的PMO(21.9%)相比，前者通过利用

　　ROI(41.5%)，更具商业意识。测评自身的有效性时，积极进行学习维持的PMO与不积极的PMO相比，前者对ROI的使用是后者的两倍。相比不着力将所学知识转化到工作中的PMO，积极的PMO在培训与发展、流程改进、资源管理、加强沟通以及增加高管层可见性等方面做出的贡献更多。尽管具有可见性，或者正因如此，积极的PMO比较少进行学习维持的PMO所受的高管监察更多。

　　PMO的有效性：地区差异

　　83.5%的印度PMO从属人员相信，他们的机构对PMO的有效性进行了测评，而仅有56.9%的非PMO从属人员同意此观点。两组员工之间的认识差异主要是由于机构内部缺乏透明度所致。中国的情况与此相似，相信PMO的有效性进行了测评的PMO从属人员有72%，而非PMO从属人员仅56.4%。

　　PMO的有效性测评方法还可以揭示更多信息。去年，印度70%的受访者表示，客户满意度的提升被用来测评PMO的有效性。而今年，这一数据突增至76.8%(PMO从属人员)和74.6%(非PMO从属人员)。但是，今年准时且按预算进行项目交付跃居首位，印度80%的非PMO从属人员和75.4%的PMO从属人员称这一方法使用最多。相比之下，中国对PMO有效性测评采用较传统的方法，主要依据成功项目增加的百分比(两组员工均约72%)来决定PMO的有效性。

　　
　　PMO成熟度

　　PMO正在逐渐成熟。超过18%的PMO从属人员称，PMO已达到最终的成熟阶段，而去年仅有15%。如前文所述，学习维持对感知成熟度具有重大影响，30%的积极PMO排在了最高成熟水平的级别。这预示着机构为员工制定培训计划时，将学习转化纳入考虑范围会大有裨益。转化率越高，长期投资回报率就越高。

　　当前PMO面临的最大挑战

　　尽管PMO凭借其将培训知识应用到工作中的能力而受到重视，但是仍然遭受着其他挑战的困扰。调查显示，预算和时间限制的挑战居首位，与项目管理有关的挑战次之，二者均排在前列。业务单位间的跨渠道沟通也是PMO面临的最大挑战之一。培训不到位与员工不足也是新一代PMO经常遇到的问题。

　　与高级管理层脱节

　　研究显示，尽管三分之一的PMO居于公司层面，但是仍然严重缺乏高管支持，此种情况常常导致PMO解散，甚至是运作多年的PMO也未能幸免。足有三分之二的受访者表示，当一个积极的PMO的价值受到质疑时，质疑声往往来自高级管理层。约55%的员工称，实际上将PMO置于困境的是各关键干系人，去年这一数据为40%。

　　据调查，缺乏高管支持是PMO解散的首要原因。这些调查结果显示，高管支持对PMO的健康运作十分关键。

　　PMO当前的成功

　　对PMO而言，并非只有坏消息。去年，约有370位受访者转述了他们的PMO成功案例。印度一位出版界的执行董事表示，PMO有助于促进新品发布、提高员工生产率、节省时间和成本。印度的另一位IT界的高级项目经理表示，PMO通过将两处资源合而为一，提高了项目管理培训效率。帮助员工成功获得PMP证书和成功实施项目，也是受访者常常强调的两大主题。

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