Ravi Sahi：我们会对组织的PMO设定一个基线，并基于这个基线来做评估，这个稍后会再讲。不管在什么国家，情况都一样。我们正和另外一个机构合作，他们的主要作用就是评估PMO的价值。我们的做法是，在培训之后，所有的人都会立即参与一个调查，以电子邮件的形式发送，我们在调研中只问一些关键的问题。我们会对受访者这个一个问题，在他们接受培训返回工作岗位后，他们能够在实际工作中运用所学的转化率。我们还会请他们评估培训所学的有效性的比例是多少。我们会在培训结束后的60天，针对同一群受访者再此询问相同的问题，了解他们在实际工作应用之后，培训对于岗位的影响和绩效的改变的百分比。我知道有人也许会争论甚至认为这不是很科学，但要有效地评估培训的投资回报率是很困难的。因此，在ESI，我们会采取目前可行的最佳方法，通过培训的实际参与者，了解培训究竟对工作绩效有怎样的影响。

　　2. 记者：去年也是在PMI大会前期发布了PMO的报告。今年的报告和去年的报告相比主要的区别在那里?另外一个是，现在很多项目管理的软件会把PMO的理念放在里面，这个会不会对培训产生影响?或者说ESI会不会和软件厂商合作，将培训的内容放到软件里面?

　　Ravi Sahi：这个问题比较难回答。明年如果我还能见到你的话，我会给你一个具体的比较。我希望明年能够再见到大家。我这么说的原因很简单。我们需要查看3年的报告才能看出其中的趋势。现在我们只有2年的报告，尽管其中有很多数据出现变化，但是影响的因素太多了。从数据上来看，中国的情况正在超好的方向变化。我希望明年能更好，这样我们就能总结出趋势：PMO在培训领域发挥良性的作用。我们希望这一趋势能够延续。所以，性的来说，目前的情况比去年要好，但要说及趋势还为时尚早。这就好比你在股市里买股票，这个月跌，下个月涨，你无法看出它的趋势，除非它第三个月继续上涨，你会觉得它有个上涨的趋势，但是也有可能你买完它就跌了。

　　Ravi Sahi：有个现象很有趣，我们很多客户打电话告诉我们说，看，我们购买了一套软件。软件和我们的流程不匹配，所以我们改变了内部流程，按照软件的指导决定流程先后顺序，但是这行不通。举例来说，有些公司会为一些很小的项目去购买项目管理规划或是成本的软件，亦或是资源配比的软件，这就好像你买了个昂贵的计算机，却仅仅使用加减法的功能。我们给这些公司的建议是：同PMO合作，弄清楚项目规划与执行的流程，在项目流程的基础上购买软件。你可以想象一个三角的金字塔，最底层是软件，中间是流程，最顶端的是项目管理人员。我们ESI就是这么做的，希望软件工具能够匹配流程，最终为人服务。项目管理人员能够正确地了解流程，使用正确的软件来为进行项目。

　　3. 记者：报告中提到PMO对中国的“软”技能培训较少，这个“软”技能指的是什么?

　　Ravi Sahi：许多年前当我还是项目经理的时候，我经常碰到的一个问题是：我项目组的成员不是直接向我汇报，他们另外有一个上司。当我是项目经理的时候，我有可能是从不同的部门要几个人来参与项目，组成一个临时的团队，可能也就是三个月的时间，但他们不向我汇报，各自有老板。我遇到的难题就是如何激励这些员工。我想你们都听说过“软”字相关的一个词就是“谈判”，如何与利益相关的人群谈判。冲突管理，这些团队在一起工作，各自有自己的时间进度节点，所以冲突是在所难免的。我想你们也通过国很多遍了，要有个很好的沟通管理技巧。反过来说，你还得有很好的聆听技巧。人们总是说的比听的多，作为一个好的项目经理，你必须有很好的聆听技巧。不仅仅是从调研结果老看，就我近20年的从业经验来说，我觉得项目经理非常重要的技能就是怎么去说一个故事，就是一个讲故事的能力。

　　4. 记者：这是否说明中国的项目经理和项目职能部门之间缺少沟通?这是否也是一种软实力的表现?

　　Ravi Sahi：在这里我只是对比了亚太地区和中国地区，我没有那全球的数据来比较，不希望有太多的数据线会干扰我们的视线。我们从这张图标中会发现中国的表现远远高于亚太地区的表现。当然，它还有很多提升的空间。

　　5. 记者：商业技能是指什么?在PMO必备的三个技能中，您觉得中国的PMO在哪方面是缺乏的?

　　Ravi Sahi：这个问题很有趣。中国PMO最缺什么商业技能，这个问题我们在调研中没有涉及，但我可以在这里分享下我的经验。我们曾大型国企有过合作，由于保密协议，我不能明确地说出他们的名字，但它是属于中国的能源行业。这家公司的项目管理、方案管理、合同管理已经达到世界级的水准，在项目管理领域是一个比较优秀的企业。他们需要我们帮助的原因是需要我们在财务和成本方面的商业技能给予指导。我们在中国发现，中国有许多在技术方面非常优秀的项目经理，但他们并不了解公司业务及业务背后的关键驱动因素。举例来说，我可以在中国某银行做个项目经理，软件项目管理技能出众，但我还必须明白全球金融行业、中国金融行业的情况。谁是我的竞争对手，他们在做些什么?国际上的项目经理还有更为广阔的视野，他们不但了解项目的情况，更清楚项目如何配合公司业务。因此，我们ESI 花费了大量的时间、人力和金钱对商业技能课程进行开发，总结归纳出了6大关键性商业技能，并且在相关领域有具很密集的培训。其中包括如何建立商业性的头脑，理解项目管理的合同和财务的相关内容，解决问题的思考方式，批判性思维的培训，如何更有影响力地交流。这些都是和技术性的项目管理相关的。

　　6. 记者：这已经是ESI连续两年发布项目管理办公室的调研报告了，这是对国际项目管理发展的一个很重要的贡献，对于中国，特别是一些企业提高项目管理办公室的人士具有很重要的意义。我正在从事一个国家级的关于项目管理的研究课题。在与企业接触的过程中，我们发现他们确实遇到一些问题：企业如何做好项目管理?因为现在来看，项目管理进入中国大概是11年的时间。但这其中更多的是个体的资质认证，个人的行为比较多一点，重点关注在PMP等证书上。但如今企业，尤其是企业领导对项目管理的认识越来越高，逐渐了解项目管理的价值。所以现在很多企业都会引进一些项目管理的理论体系。但在引进的过程中，有很多并不靠谱，这其中缺少一个很重要的枢纽，我认为就是PMO，项目管理办公室。PMO的作用我觉得不是可有可无的，而是在企业项目管理的进程中必须要有的，不可替代的。如果一个企业能够做好项目管理，那它一定有个很好的项目管理办公室。在中国的企业中有个很好的先例，就是天津的天士力制药有限公司。他们有个很好的项目管理办公室，运作到现在有几百个亿。他们项目管理办公室的作用很突出，很明显。另外项目管理办公室应该引起业界，尤其是要推进项目管理的企业的高度重视，这是我想讲的第一个观点。

　　记者：第二个我想讲的是，咱们做这个调研报告发布非常好，值得我们新闻媒体宣传推广。但我建议我们下一步或者明年的调研范围能够扩大一点，增加一点新的东西，特别是针对一些企业关注的问题，或者是PMO的功能，PMO有一个很重要的功能是资源配置的功能，就是在项目集，(因为单个项目管理没有这个问题)在多项目管理的时候会出现这样一个问题：资源配置的问题。项目管理还有一个知识管理的问题，还有一个就是前面谈到的团队培训的问题。所以我很认同前面Sahi讲到的人力资源培训的问题，有项目管理办公室组织的培训，它的正对性是更强的。当然里面还有一些其他的问题。我觉得我们可以把调研结合地更深入一点。当企业把项目管理和培训结合的更好的时候，项目管理办公室的作用也会发挥出来。这是我谈的第二点。

　　记者：第三点就是Sahi先生前面谈到的认证评估，这个非常好。我建议，就如Delta(音译)高的测评体系，IPMA(国际项目管理协会)他们推出了新产品，从企业的成熟度来考虑的，它可以说是参考了美国的OPMO 3那个模式来做的。我觉得项目管理可以作为一个很重要的分值体系，建立项目管理的评估、测评体系，建立一个相应的规范、流程、标准，然后，我觉得可以开展项目管理评估师的认证，更好地促进国内项目管理的认识，更好地规范项目管理办公室将来的发展。这是我的建议。因为是交流会，所以我就不以提问的方式来进行了。

　　Ravi：刚才这问先生提到PMO的有效性很大程度上在于人员的配置。我们认为，对于一个成功的PMO而言，企业需要一个拥有必备技能的合适人选，在适当的时间从事合适的项目。同时满足这四个条件可能会实现某种程度上的涅槃。如果你能找到对的人，并且他们拥有哪些必备的的技能，许多问题都是可以补救的。请记住，如果我们只是有个人能帮助我们干活，这是没有什么帮助的。

　　7. 记者：全球的数据对于中国或者中国视角来说参考的价值不是很大，这是什么原因?

　　Ravi Sahi：如果你希望有这样一个对比，我们是可以这样做的，但是从关联性来说，将中国与亚太地区做比较，或是将中国与新加坡、马来西亚、印度做比较对中国也更具价值。而美国的数据相对来说参考价值就要少一些。举例来说，假设全球30%的PMO参与者表示他们会用投资回报率来做个参数对比，但是在中国可能是由50%，但这仅仅是一个对比而已，不能说明问题。不过我觉得你的观点很有价值，你们是从记者的角度出发，我们有可能在明年做一个全球和中国的对比，也会继续做一个中国连续三年的数据对比。谢谢你的反馈意见。

　　8. 记者：为什么在企业重组后PMO是第一个被解散的?

　　Ravi Sahi：虽然只有2%到3%的受访者表示他们曾经有过PMO但是现在被解散了，但这个数据较去年来说还是有所增长，我们不希望看到这个趋势继续延续下去。如果明年到4%到5%的话，这个趋势就不太好了。根据ESI的观察，PMO被解散的原因之一，尤其是当经济不景气的时候被关闭的原因是缺乏管理高层的支持。在一个企业重组后PMO最先被解散的原因就是PMO的领导和管理高层的关系不是那么的强。如果我PMO领导者的话，我会加强和CEO的交流，我们的PMO是非常有价值的，我们成功的项目增加了，并且它们都是按时交付，我们节省多少成本，我们的培训增加了多少等等，我会更多地区宣传PMO的价值，这一定要传达给管理高层，这样才能确保PMO不会在刚开始就被解散。我们ESI发现了一个在美国、澳大利亚籍其他成熟市场的趋势就是，当经济景气的时候，企业纷纷设立PMO，因为他们正在挣钱，他们不在乎成本;但是当经济不景气的时候，企业所考虑的不是怎么挣钱，而是如何省钱。PMO本身并不能带来直接的经济收益，但PMO能够告诉CEO哪里能够省钱。事实上，PMO的定义在每个公司中也各部相同。对我来说，我的PMO的职能就是报告，每周我都会发送报告。所以，在这里PMO要做就不能局限于递交报告和培训，而应该在减少规划时间、缩短执行时间，更重要的是在取悦客户上显示出价值来。只要客户满意，项目就算是完成了。如果PMO能够评估客户的满意度，如果它只能反馈出一个数据的话，我建议它反馈每个项目的客户满意度，并向管理层汇报。当然，如果客户并不是很满意，那还是不要汇报这个数据了。之前我们说到讲故事，如果PMO的领导人很擅长于讲故事，她就会在适当的时机想管理层展示，，PMO能够通过更快的规划、执行、项目交付来为企业带来更多收益。当经济不景气的时候，他则会想管理层展示如何帮助公司节省成本。当然，这需要数据来支撑你的说辞。如果你有出色的报告系统，相信这并不是什么难事。

　　8. 记者：您刚才提到项目管理时一门科学，一门艺术。不同国家，不同行业都有一些相同的需求，但我相信更多的是一些个性化的需求。ESI在为他们提供培训的时候，如何满足他们这种非常个性化的需求?

　　Ravi Sahi：这个问题问的好!项目管理既是科学又是艺术。从科学的角度来说，不论企业的大小和其所处的行业，项目管理都是一样的。说它是科学，我们关注的是项目管理的工具和方法，还有一些参考的书籍(PMBOK)。从艺术的角度来看，它就会更为困难和复杂，它关注的诠释和人相关的内容，你要考虑的是如何创造一个团队、建设一个团队，而在这过程中，企业的因素是非常重要的，因为我们的员工诠释源自企业，企业的文化可能帮助一个团队，也可能带来不好的影响。我们知道项目管理是由两块部分组成，第一块是项目，另一块是管理。项目更多是属于科学的领域，工具、方法、公式等等，而管理则属于艺术的领域，涉及的都是人的方方面面。在中国，我们欠缺一个能够同时兼顾两方面的组织，他们更多的是关注项目，即科学的方面，而忽视了管理，即人的培养。然而，我们毕竟是在项目管理的行业中，管理这一块是必须要跟上的。