一、多元化经营战略及其失败归因

　　1.多元化经营的定义

　　安索夫在其著名的产品-市场矩阵中将多元化定义为在新市场投入新产品[2].多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”,而某类产品的产品类别划分可依照《国际标准产业分类（ISIC）》中的四位数行业标准进行。我国也有类似的分类标准以及GB/T4754-94《国民经济行业分类与代码》，当上述比例为95%~100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。

2.多元化经营的目的及其实施途径

　　多元化经营的目的从本质上可归纳为：①企业成长；无论是最大化利用企业资源，还是在产业步入衰退老化阶段时寻求新的企业增长点，抑或是新市场机会的吸引，企业实施多元化战略本质的动因都是对企业成长的期望，最终的目的都是使企业获得持续成长。②分散风险；毫无疑问，这是企业实施多元化战略的另一主要目的。阿里。德赫斯在其著作《长寿公司 商业“竞争风暴”中的生存方式》中详尽阐述了这一观点：多元化可能会使企业当前绩效受到不利影响，但从长远来看，在原有主产业遭遇危机的时候，至少其它产业的存在会使企业“生存”下去，这也是长寿公司之所以长寿的秘诀之一。[3]许多企业在盲目追求“大”“强”的过程中而过早夭折，痛定思痛之后，“久”成为企业追求的另一伟大目标。企业实施多元化经营战略在这一追求过程中的地位再次凸显。

　　实施多元化战略的途径有多种，主要包括：①购并一个已经存在的公司；②内部创业；③战略联盟；④剥离清算（含业务转变、收缩和重组战略）。显而易见，无论哪种实施途径，其最终的实现过程都必然通过项目进行。所以企业多元化战略的规划、实施、监控过程也就是一个项目管理的全过程。

3.多元化战略失败的原因

　　引起企业多元化战略失败的原因有很多，综合起来可归纳为以下几条：①对企业所处内外部环境及竞争优势的认识不够充分，多元化战略方向的把握上存在严重不足；②资源投入不足。资源的供给及分配存在问题，资源过于分散，新项目未获成功，原有产业亦遭遇危机；③过于关注眼前利益，而忽略组织长期利益。

　二、用项目组合管理解决企业多元化战略问题

　　通过对企业多元化的分析，我们可以得出这样一个结论，即企业任何一种实施多元化的途径都可以看作一个项目管理过程，企业内每一项新事业的诞生，都是一个新项目。因此，用项目管理的理念指导企业多元化战略的规划与实施将会非常有效。企业若想成功地实施多元化战略，厘清“正确地做事”和“做正确的事”这两个概念是非常有必要的。许多时候，企业往往过多关注于“正确地做事”而忽略了“做正确的事”,而事实上，后者相当重要。企业如何“做正确的事”?这涉及到项目的选择及将项目按重要性进行优先排序的问题。企业如何“正确地做事”,则涉及到如何对一个定好优先次序的项目组合进行动态管理，如何将资源配置给对企业成长最为有利的项目等问题。项目组合管理正是解决这两个问题的最佳途径之一。

　　1984年，沃伦。麦克法兰将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，目的是通过项目组合的运作方式使组织实现在风险一定情况下的收益最大化，项目组合管理应运而生。1999年Dye和Pennypacker两位学者将项目组合管理定义为为满足或超出组织投资战略的需求和期望，将一系列知识、技巧、工具和技术应用于一组项目的艺术和科学。[4]这也是目前为止最为学术界所认可的定义。Combe和Githens提出了三个项目组合的类型，分别是创造价值型、运营型和保持一致型。创造价值型项目通常被称作战略项目或事业项目。这类项目的一个突出特点是以提高销售收入为目标。鉴于本文所探讨的是企业多元化经营战略问题，所应用的项目组合应界定为创造价值型，其中的每一个项目都应是企业战略项目。

　　组织具有多重目标，且目标是有层次之分的。Robert Youker将组织目标分为三级，分别是政策级（policy），战略级（strategic），操作级（operational）。[5]总的来说，这些目标层级分别对应着组织的高层，中层以及基层管理。组织目标的实现与否取决于这三级目标能否全部实现。Russell D.Archibald指出，项目组合管理是为实现组织政策级目标服务的，而项目群管理和狭义的项目管理则分别服务于战略级目标和操作级目标。[6]图1给出了企业目标、战略和项目之间的关系。很明显，企业多元化战略能否成功，不仅取决于项目的选择与评价（项目组合管理），同时取决于项目群的管理，狭义的项目管理以及运营管理。限于篇幅，本文仅讨论项目组合管理在企业多元化战略规划与实施中的应用。

　　三、项目组合管理解决企业多元化战略问题的程序

　　本文从企业战略管理的流程出发，探讨如何利用项目组合管理有效地解决企业实行多元化战略所面对的问题。

　　1.战略规划阶段

　　这一阶段企业所面临的主要问题是企业多元化经营战略的定位问题。任何一个组织都是为完成一定的使命而建立和发展的，所以组织使命是一个组织存在和发展的根本动因和前提条件。组织的使命可以通过愿景来描述，而组织的愿景又可以用一系列的组织目标来予以规定。战略则是实现组织目标的规划和安排[7].因此，组织战略是为实现组织使命、愿景和目标而做出的一定时期的任务规划和安排。同理，企业实行多元化战略，一定要从组织使命出发，切合组织的发展目标，而不要盲目的见利就上。在这一阶段，可以利用战略分析工具SWOT分析（即组织外部的机会与威胁，内部的优势与劣势）对组织环境进行评价，根据评价结果识别出关键问题和战略可选项的组合。将这些战略可选项和当前的项目组合与可用资源相比较，进而选择出能支持组织的基本使命和目标的战略。对战略的批判性分析包括询问以下问题：这一战略是否利用了我们的核心能力？这一战略是否开拓了我们的竞争优势？这一战略是否最大程度地满足了客户的需求？这一战略是否在我们可接受的风险范围之内？也可以利用Lenz（1980）提出的战略能力（strategic capability）的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力，来帮助组织制定正确有效的战略。

　　2.战略项目的选择及其优先序列的排序

　　前已述及，企业多元化的实质是在某一时点上同时进行着多个项目，这多个服务于相同组织战略的项目构成了项目组合。简言之，项目组合架起了组织战略与项目实施之间的桥梁。项目组合管理所要解决的问题是项目选择及其优先序列排序的问题。项目的选择一定要遵循战略匹配、组合价值最大化，组合平衡三原则。[8]项目组合的一个重要特点就是项目间彼此共享、争夺资源。因此，必须在项目选择阶段考虑由于直接依赖或资源限制而引起的项目相互作用。组合选择应该考虑项目资源消费的时间依赖本性。这样可提早避免因资源的分散而导致的企业多元化的失败。

　　针对项目选择与项目优先序列的安排的问题，许多学者提出了自己的见解。Clifford F. Gray等人提出应使用与组织战略相关联的标准选择项目，并提出了使用多种筛选标准的项目选择过程，如图2所示。[9]此外，还可应用各种工具对项目组合进行选择并做出优先序列的排序。项目组合管理的工具有很多种，其中包括比较工具、评分模型、 组合矩阵、金融工具。

　　解决项目的筛选和优先排序问题的关键在于确定选择和排序的标准。选择和排序标准需要反映组织的关键成功要素。没能挑选出正确的成功要素会导致项目筛选过程迅速变得毫无用处。组织中只应存在一个优先级系统，保证所有项目用同样一致性的标准来加以评价同样非常重要。当然，在组织的内外环境发生重大变化时，项目选择和排序的标准如不能适应形势，还需随之进行重大调整，甚至重新建立标准，并重新对项目评价。

　　3.战略项目组合的动态评价阶段

　　这一阶段的评价有二层含意：一是利用项目组合评价工具按照评价标准对新项目进行评价，进而确定新项目在项目组合中优先序列安排。另一层则是在选择新项目的同时，根据内外部环境的变化以及项目的进展情况，对现有项目进行动态评价，以决定是加速、中止、还是放弃该项目，或者仅仅是调整项目的优先级。

　　项目组合管理是一个动态的决策过程，项目的完成或中止，新项目的建议，战略焦点的改变，资源的修订，以及环境的变化在定期内生成一个综合的项目组合，从而能够使一个组织的项目不断得到更新和修正。只有这样，才会保持组合的活力，才能适应不断变化了的内外部环境。在这个过程中，资源被分配，被重新分配。组合决策过程包含或覆盖了企业内的大量决策过程，包括所有项目组合的阶段性评价，决定单个项目是上还是不上，开发企业的新产品战略，完成战略资源分配决策。

　　4.战略实施阶段

　　人们越来越认识到不可能将战略选择的环节与实施环节相分离。原因是显而易见的。以选定的战略为基础而建立的发展蓝图在被实施的周期内必然会经历不断的改变。除非组织能够始终确保它的各项商业行为与其运营能力和环境相统一，并能对它的战略方向做出及时的调整，否则它所推行的必将是一个错误的战略。因此，为了形成灵活有效的经营战略，就必须通过一系列的灵活统一的项目群和项目来加以实施。

　　与项目群的实施相关的因素有结构、文化、管理方式以及具体操作。通常，变更和冲突是由项目的优先权和资源配置引起的。而要有一个有效的程序来控制变更、化解冲突，则需要实现资源和风险的共享。

　　有三个维度：层次维度，即项目管理分为三层次，分别是政策层、战略层和操作层；功能维度，即项目管理的五大功能，分别是范围、组织、质量、成本、时间（按PMI,还应包括人力资源、采购、风险以及沟通）；生命周期维度，即项目的建议和启动、项目的设计与评估、项目的实施与控制、项目的收尾。项目是企业实施战略的手段，实施项目，应从这三个维度入手，管理相关利益者的期望，最终使项目达到甚至超出预期的期望值，最后实现项目的目标。[10]前已述及，组织的目标分为三个层次，这三个层次同时也是项目管理三个维度中的层次维度，这有这三个层次的目标全部满足以后，组织的战略才能获得成功。

　　5.多元化战略成败的评价

　　在评价多元化是否成功这一问题上，企业通常会犯两种错误：一是过分关注财务指标，而忽略了由于实施多元化战略而给企业带来的其它方面的收益；二是因过分关注短期利益而忽略了长期利益。造成某一业务短期内失利的原因有多种，外部环境的剧烈变化，组织内高层的动荡甚至该业务在技术、市场领域的暂时超前都可能抹杀该业务的短期收益。多化化战略的一个主要目标就是分散风险。今年这项业务赚钱，明年就可能赔钱，毕竟市场的力量是难以抗拒的，但明年可能另外一项业务会赚钱，会在总体上弥补前一项业务的损失。这就是多元化的好处，也是长寿企业所追求的。所以，以短期的财务指标来评价多元化的成败是不科学的。我们研究发现，应该从以下两个角度来解决这个问题：一是从项目全生命周期的角度对多元化战略的成败进行评价，这就解决了企业只关注短期利益的行为。项目全生命周期[11]包括一般意义上的项目生命周期和项目产出物的生命周期，是指包括整个项目的建造、使用、以及最终清理的全过程。这样就避免因一定时期内多元化的失利而对其全盘否定，进而使战略方向驶入错误航道；二是从评价指标入手，避免单独使用财务指标作为评价依据。平衡计分卡模型从顾客、内部业务、创新与学习、财务四个角度选择测评指标，有助于把注意力集中到战略远景上来。因而，将平衡计分卡模型引入到企业多元化战略成败的评价中是可行的。这就避免了因过分关注财务指标而导致的“短视”.

　结论

　　多元化问题是一个曾经引起广泛关注而且必将进一步引起关注的问题，因为这是企业生存和发展的必然之路。环境的变化，资源的多寡以及其它多种多样的因素都会影响到企业的战略选择，也会影响到企业的成败，多元化失败的原因也不一而足。归核化也好，核心竞争力也好，都并不与多元化矛盾、冲突。所以，多元化是陷阱还是馅饼的问题，已没有继续争论的必要。当务之急，是找出对多元化战略普遍适用的系统的工具或方法。经研究发现，项目组合管理可以有效地解决企业实施多元化战略中存在的问题，如通过项目组合管理使项目与公司战略紧密联系，将公司资源按照项目的优先排序进行分配，从全生命周期的角度度量项目是否成功，引入平衡计分卡来关注各个项目的非财务指标等。因此，应用项目组合管理作为企业实施多元化战略的工具，对于希望打造“长寿企业”的组织是非常必要和有效的。