其实自02年走出校园，我就一直在干和我专业无关的工作，不知道是不是算的上是大学白上了，哈。明明不是计算机相关专业，第一份工作居然是软件开发。开发做了三年，忽然发现自己再学不进新的技术，反而对软件质量开始感兴趣。怎么去评价一款软件是好是坏?质量是什么?无意中找到了一本书--《质量免费》，让我看到了一个新的世界，这本书虽然和我所做的工作相去甚远，但是其中的质量哲学理论深深打动了我，在一个朋友的推荐下，我去了现在所在的这家公司开始了我的质量生涯。

　　这不得不说是一次幸运。

　　6K多员工的公司规模不算太大，但是五脏俱全，客户主要来自国外，卖的是解决方案。我进入质量部的一年正好是公司为了应付欧洲客户对我们质量体系的审核，把质量体系建立起来的第二年。审核虽然通过了，但是质量体系还仅仅是为了应付审核的一个花架子，摆在质量部面前的是一条决定生死存亡的路--证明自己的存在价值，否则就将沦为一个应付审核用的临时部门，早晚被剔除掉。

　　我还是个新人，我该干什么?我茫然不知所措。我的导师(我到现在还依然崇拜的质量专家，也是我们的部门经理)让我从研发项目质量工程师做起，于是我成为了大家最熟悉的SQA.所做的工作很简单，监控项目进展和流程执行规范，发现项目管理过程中的问题以及检视、测试过程中的问题，并及时向产品汇报。工作虽然简单，但是我却得不到认可，项目经理总觉得我是用流程在阻碍项目的进行，降低了开发测试效率，对我汇报的问题更是不予理会。我第一次对质量工作产生了怀疑：原来做开发至少还有代码写完后的成就感，现在呢?好像啥都不是。

　　我去问我的主管，也就是我的导师。他听完反问了一句："你觉得你对项目组的要求有么有帮到他们?"我摇头，我毕竟从事过开发，知道严格按照现在这种流程走的困难。导师告诉我："我们现在的流程才刚刚建立，开发流程完全是根据CMMI定制的，是不是适合我们的项目开发还不得而知，但如果我们不去按照流程从头到尾跑一段时间，我们就不会知道到底哪里不合适。你现在严格要求他们按流程走，为的就是收集这方面的信息。但是在要求的过程中需要注意方法，要站到项目组的角度去考虑问题，同时多了解项目经理的性格以及成员的性格。也不要只做一个指手画脚的人，尽量帮助项目经理分担一些管理工作，比如有一些项目经理是技术出生的，技术情结比较浓，只纠缠于技术细节，那项目管理和团队建设的工作你完全可以承担下来，让他感到有了你他就能放心的去做自己喜欢的技术。"

　　管理!一个我感兴趣的词!于是我再次燃起热情，在导师的帮助下我学会了怎么和不同性格的人说话，导师花了一整天的时间帮助我斟酌报告、邮件中的每一个词。我逐渐和项目经理打成一片，在团队建设上经常和项目经理一个唱白脸一个唱红脸，配合无间，帮项目经理整合一些繁琐的管理工作，一起做质量评估和分析，项目经理逐渐离不开我的帮助了，而我推行的流程在项目经理的大力支持下变得异常顺利。年终考评--优秀!

　　一边工作，我也一边充实自己，翻阅了很多质量大师的着作，学习CMMI、ISO、IPD、ISC,学习项目管理理论，学习各种质量工具，报考了CQE和PMP(花了好多银子啊，哭)。学习的同时也让我对质量越来越感兴趣。

　　部门经理为了扩大质量部的影响，召集我们开展了公司运作质量成本分析、端到端全流程清理与优化工作，在质量成本分析工作中我第一次以财务的眼光来认识质量，分析的结果被部门经理直接拿到了公司高层管理例会上作了汇报，引起了CEO的重视。质量部原本没有资格参与高层管理例会，就是因为这份报告，之后的例会CEO每次都给质量部30分钟的汇报时间，成了固定议题。

　　端到端全流程清理与优化让质量部的影响迅速从研发领域扩展到了市场、销售、技术支持、财务、供应链，我在这项工作中学到了研发以外部门的工作方式，扩展了自己的全流程视角。

　　随后我向部门经理提出了到市场部门锻炼一年的要求，得到了部门经理的支持。这一年里可以说我的阅历和知识面得到了巨大的提升。当我再次回到质量部来看流程上的问题时，往往都是一针见血，原来视角不同了，才能发现真正有用的问题。我从原来的项目QA升为产品QA.

　　更令我欣喜的是，质量部在我导师的带领下，业务范围扩展的越来越大，地位也越来越重要，我们的舞台越来越大。当我负责的产品线研发部门经理主动来找我讨论明年的工作规划时，我深深感到质量部门已经被大家认同了。

　　08年公司新的COO上任，我向导师提出了我的想法，迎合COO要提升全公司管理运作效率的思路，由我们质量部牵头来做全公司的QMS(质量管理系统)运作成熟度评估，得到了导师的支持后，我向COO提交了全公司QMS运作成熟度评估计划书，3天后，评估小组在COO的任命下正式成立，我成了评估组组长，组员由各部门业务骨干组成。为了做好评估，我仔细研读了ISO评审材料，并参考了美国卓越绩效奖(Baldrige奖)的评奖方法，制定了详细评估要素和准则，历时1个半月，成功完成全公司的评估，并向COO提交了QMS运作成熟度评估报告，以全景图方式展示公司所有环节QMS运作情况和最重要的几个问题，并提出改进建议与行动方案。从COO给我的一封表扬的邮件，以及之后我得知我所提交的问题和改进建议有两条成为COO年度重点工作之一时，我肯定自己已经抓住COO了。之后，每个季度汇报QMS运作情况成了我的例行工作之一。而部门经理也把QMS建设工作交给了我。

　　09年初，公司开始对敏捷开发感兴趣，质量部经理鉴于我之前自学过敏捷开发，授意我把引入敏捷开发模式这一项工作抓到质量部手里来。我知道研发领域已经在蠢蠢欲动，研发部门经理想尽快搞起来，已经授意一些开发骨干开始行动了。质量部要抢这一块工作当然涉及到一些权力和利益的斗争，这些我不管，我只知道要是我能抓起这一块对我好处很多。利用质量部在高层的影响，最终我成功的成为了敏捷开发推广组组长。于是制定推行计划、引入外部敏捷专家做顾问、搞培训搞试点，一系列工作风风火火搞了起来，目前已取得了阶段性的成效，得到了高层的肯定。

　　回首5年多的质量工作，收获最多的不是学到的质量理论，而是如何与人打交道、如何计划、如何推动、如何汇报的方法。非常感谢我的导师，他确实是一个了不起的质量专家，让我真正认清了质量工程师这条路正确的方向在哪里，让我在工作中找到了乐趣，找到了成就感。